Innsikt fra lugar 313 i koronaens tid

Hugo Larsen var også min kaptein. Jeg hadde fått en reise på den nye fergen mellom Oslo og Danmark fra en fornøyd kunde på hotellet der jeg arbeidet. 6. april la båten fra kai, flere timer forsinket. Selv fikk jeg «æren» av å ta med passasjerlisten fra innsjekkingsområdet ombord til fergens resepsjon – det var litt pussig. Mitt reisefølge kommenterte: Dette er jo en båt for pygmeer, det er så lavt under taket og fullt kaos over alt. Vi får håpe at det ikke blir brann, da blir det full katastrofe. Og katastrofe ble det.

Kapteinens valg og lederskap ble en dødsfelle. Det ga to nasjoner, et ukjent tusentalls pårørende og oss som overlevde traumer for livet. Dette lederskapet kom til å prege meg og mitt forhold til ledelse. Det er i fredstid vi øver på kriser. Det er i fredstid vi utarbeider rutiner og prosedyrer for å møte det utenkelige. Det er i fredstid vi trener og reflekterer over egen praksis for å bli litt bedre ved neste øvelse eller i det virkelige liv. Det er i fredstid vi har handlingsrom for læring og utvikling. Rederne og kapteinen hadde ikke prioritert å forberede seg i fredstid. Det var ikke handlingsrom for å utvikle rutiner, eller for å samkjøre og trene mannskapet. De hadde makt til å sette fergen i trafikk før besetning og båten var klar, med passasjerene, mannskapet og sitt eget liv som innsats.

Parallelt med at dokumentaren om fergebrannen sendes pågår det en annen uvirkelig og grensesprengende katastrofe. Her utøves det lederskap på alle nivåer, i regjeringen, i forvaltningen og i hver enkelt virksomhet. Erna Solberg er nasjonens kaptein. Besetningen har planer, de har trent og de har scenarioer. Det hele pågår i spennet mellom makt og tillit. Hvilke tiltak skal iverksettes når? Hvilke maktmidler skal iverksettes for å få den enkelte av oss til å føye seg? Balansegangen er ørfin, enhver beslutning må veies opp mellom kost og nytte og ikke fattes for tidlig, men heller ikke for sent. Både for mye og for lite kan svekke tilliten. Alt i en kontekst hvor folk dør og norsk økonomi kan kollapse. Vi er i en tid som potensielt skaper traumer for familier, organisasjoner og enkeltpersoner i lang tid fremover. Erna Solberg og hennes mannskap utøver nå et lederskap som vil prege oss som folk i mange år. Selv om jeg ikke er religiøs, ber jeg en stille bønn om at de står den av. Søndag talte kongen om tillit, han kunne ha nevnt makt i samme setning. Vi er prisgitt det nasjonale lederskapet.

Brannmannskapet som etter hvert kom til hadde slukket mange branner. De hadde trent, lært og reflektert, men aldri slukket en brann om bord i en skip før. De måtte forholde seg til både det kjente og forutsigbare, men samtidig det det ukjente og uforutsigbare. På sett og vis med beina plantet i to ulike verdener. Du må både håndtere det du vet og ikke vet samtidig. Du må tåle tvilen og usikkerheten, og allikevel handle etter beste evne. Som en helsetopp utrykker det: – Ja, vi er i krigen nå. Alle sammen, sammen. Det er tøft å sende våre beste folk i frontlinjen. Det er fine folk, kompetente og motiverte. Men de er også redde. Alle må gjøre sitt – så skal vi gjøre vårt.

Men vi som har studert mennesker lede i komplekse situasjoner vet imidlertid at alt på sett og vis henger alt sammen med alt, og det er umulig å forutsi og predikere hva hver enkelt beslutning fører til. Hvilken beslutning var det som egentlig reddet mitt liv om bord i båten? At jeg valgte andre bordsetning i restauranten, at jeg likte å danse eller at jeg bestilte den siste Gin-Tonicen rett før baren skulle stenge? Det er umulig å si, kanskje det var mest flaks, men en rekke valg førte meg til situasjonen med flaks. Når vi ikke sikkert kan predikere enhver beslutning mot et gitt resultat blir medias spørsmål om Sverige og Storbritannia har rett i sin tilnærming urimelig. For det finnes ikke to streker under det svaret. Hva om de har feil, og om Boris Jonson blir Storbritannias kaptein Hugo Larsen? Det eneste som er sikkert er at skråsikkerhet i disse tider kan være fatalt.

Det ufeilbarlige er umulig når virkeligheten er kompleks og uoversiktlig. Jeg er sikker på at statsministeren, hennes folk og alle de hardt arbeidende og kompetente medarbeiderne den øvrige forvaltningen vil ha motsatt utgangspunkt: Vi gjorde ikke alt rett. Vi prøvde å gjøre så godt vi kunne ut fra den informasjonen vi hadde, og vi kunne alltid ha valgt annerledes. Det er ikke èn rett beslutning, alle beslutninger koster. Læring kan være dyrekjøpt erfaring.