Konflikter som lærende prosesser

NHH Bulletin 2/2014

Hva er gode strategier når medarbeiderundersøkelsen indikerer vanskelige relasjoner, eller en medarbeider «varsler» om uhensiktsmessig lederstil?

Hvordan kan vanskelige samarbeidsrelasjoner repareres og transformeres samtidig som prosessen gir kompetanse til å løse kommende konflikter? Hvordan kan en virksomhet skape en konstruktiv konfliktkultur?

Konflikt og sykefravær

Forskning indikerer at 35 prosent av langtidssykefraværet skyldes konflikt med kolleger, mobbing, endringer eller dårlig ledelse (DN 30.12.13, Professor Rolf Rønning). Samtidig etterspør norske ledere mer kompetanse i konflikthåndtering

Astri Skar og Hans Morten Skivik har vært ansatt i AFF siden 2013 og har mer enn 10 års erfaring som konsulenter, blant annet med konfliktarbeid.

– Mange mener at en konflikt skal være høyt eskalert og fastlåst før det kan betegnes som en konflikt, til tross for at situasjonen skaper ubehag enten i oss selv eller mellom mennesker. I verste fall er en konflikt en krise i relasjon mellom mennesker, sier Astri Skar.

– Vårt perspektiv er at konflikt er en livsbetingelse. Den er ikke god eller dårlig, spørsmålet er hvordan den håndteres. En godt håndtert konflikt kan være konstruktiv. På den ene siden kan konflikter ha helsemessige konsekvenser. På den andre siden driver også konflikter verden fremover. Uten konflikt står verden stille, mener Hans Morten Skivik.

Læringsfokus

Et viktig spørsmål er derfor hvordan konflikter og vanskelige relasjoner transformeres fra relasjoner i krise, mistenksomhet, sårbarhet og usikkerhet som selvforsterkende kraft mellom personer, til en dialog hvor tillit, relasjonelt mot og konfliktkompetanse bygges.

Gode konfliktprosesser kan løse selve problemet, men kanskje vel så viktig – lære partene noe om egen konfliktdynamikk og bygge et bredere handlingsrepertoar som partene kan møte senere konflikter med. Konfliktprosesser kan gå fra rent løsningsfokus til læringsfokus.

Skar og Skivik er i gang med en masterutdanning innen konfliktmegling i Danmark. De har vært ansatt i AFF siden 2013 og har mer enn 10 års erfaring som konsulenter, blant annet med konfliktarbeid.

Skar er utdannet siviløkonom og startet sin karriere innen salgsarbeid. Hun fortsatte med en master i ledelse samt gestaltterapi. Hun har jobbet med coaching og lederutvikling siden 2002.

– Jeg fikk stadig flere oppdrag som dreide seg om konflikter, og jeg forsto etter hvert at dette er et område som mange vegrer seg for å gå inn i. Oppdragene kom gjerne fra HR i små og store organisasjoner, og kunne dreie seg om alt fra to sideordnede som ikke klarte å samarbeide, til varslingssaker og fastgrodde konflikter. Etter hvert ble jeg veldig fascinert av hva som fremmer og hemmer konflikter og hvordan det er mulig å snu energien mot løsninger. Jeg fikk lyst til å lære mer om temaet, sier Skar.

Unngå rettssystemet

Fordelene med mekling – framfor å ta konfliktene til rettssystemet – er åpenbare, mener Skivik. Konfliktmegling kan gi flere vinnere; rettstvister skaper ofte mange tapere og er ofte kostbare. Dessuten er løsningsrommet mye mer begrenset innenfor rettsapparatet – En struktur kan vel neppe fungere alene? Hva må til for å lykkes?

– Det må skapes en atmosfære av tillit og trygghet. Dette er meklerens viktigste jobb. Vi må tro på at partene er i stand til å finne en løsning, og det må de selv også, sier han.

– Partene må føle seg ivaretatt, og vi må være tydelige på at det er de som vet best hva som skal til, mener Skar.

Selv om det ikke er mulig å få en avtale på plass, kan det skje endringer i konflikten. Det skjer ikke sjelden at vi oppnår større forståelse for den andres perspektiv selv om det ikke signeres noen avtale.

«Etter hvert ble jeg veldig fascinert av hva som fremmer og hemmer konflikter og hvordan det er mulig å snu energien mot løsninger.»

– Hvordan kan dette være relevant for rollen som konsulenter nnen ledelse og organisasjonsutvikling?

– Konsulenters viktigste verktøy er oss selv. Det å ha jobbet så mye med konflikter gjør at vi lettere klarer å se forbi en uenighet eller interessekonflikter, og se ressursene bak. Vi blir tryggere og tåler emosjonelt trykk bedre. Som meklere er vi vant til å stå i motstand og lærer å sette pris på energien som ligger i motsetninger. Da blir man modigere. Det er nyttig både som leder og som konsulent.

Transformative prosesser

Hans Morten Skivik har hovedfag i pedagogikk med spesialisering i lederutvikling. Han har vært toppleder i konsulentbransjen og mellomleder i offentlig sektor. Han har jobbet med konflikter lenge før han begynte på masterprogrammet.

– Hvorfor ta bryet med å gjennomføre denne utdanningen når du allerede har god kompetanse i faget?

– Det er en fin måte å få rammet inn egen praksis i den absolutte siste viten i feltet fra internasjonale spesialister. Å skrive en masteroppgave gir rom til å reflektere over egen praksis og kanskje til og med utvikle modeller innenfor fagfeltet.

De siste årene har Skivik arbeidet med konflikter som involverer større systemer, og ingen lenger egentlig husker hva som opprinnelig førte til konfliktlinjene. Han har jobbet på ulike måter opp gjennom årene, særlig med spørsmålet om hvorvidt man bør intervjue partene på forhånd eller ikke.

«Det må skapes en atmosfære av tillit og trygghet. Dette er meklerens viktigste jobb. Vi må tro på at  partene er i stand til å finne en løsning, og det må de selv også.»

Hva kan du bidra med?

– Tidligere snakket jeg med alle involverte på forhånd for å få et bilde av situasjonen, og noen ganger kunne samtalene bidra til å forsterke konflikten. Etter hvert startet jeg med åpne prosesser, med alle i rommet. Det kunne ta fryktelig lang tid før dette ga resultater.

Nå gjennomfører Skivik intervjuer, men sørger for at de har et transformerende perspektiv. Altså: hva er din rolle i feltet, og hvordan kan du bidra til å påvirke dette på en hensiktsmessig måte?

– Det handler først om å transformere opplevelsen av å være offer til å innse at alle er aktører i feltet, hvis det skal skapes bevegelse. Den neste transformasjonen handler om å utforske hva de kan bidra med, den siste transformasjonen er i prosessen – hvor relasjoner repareres og gjenetableres, sier han. AFF-konsulentene presenterer hovedlinjene for de involverte partene, men fordeler ikke skyld eller ansvar, men gir forslag til hva gruppen kan arbeide sammen om.

Rapporten presenteres og avsluttes med spørsmål som:

  • Hva ble du mest irritert over?
  • Hva må til for å komme videre?
  • Hva er det som ikke står i denne rapporten som burde stå der?
  • Hva er det viktigste vi må arbeide med for å bevege oss i ønsket retning?

Konstruktiv kommunikasjon

Det er viktig, poengterer Skivik, at rapporten kun skal brukes til prosessformål. Formatet gjør at den ikke kan brukes i Arbeidsretten, og den er gyldig kun til gruppen har begynt å arbeide med den. Det påfølgende prosessarbeidets form har mange kjennetegn fra mekling i storgrupper.

Når konfliktdynamikken nedskaleres, og partene tar opp dialog og blir løsningsorienterte, kan de arbeide mer med konfliktdynamikk og bruke anledningen til å lære om konstruktiv kommunikasjon og konfliktløsning.

– På den måten blir konfliktløsning en pedagogisk utviklingsarena og i beste fall et sted hvor virksomheten bygger sin «konfliktkultur». I noen sammenhenger vil de transformerende intervjuene avdekke at det er lav sannsynlighet for at arbeidet kan løses gjennom en prosess, sier Skivik. Oppdragsgiver kan da velge andre virkemidler.

– Erfaringsmessig løser partene 70 prosent av de sakene som vi er involvert i på en hensiktsmessig måte. Det er viktig å understreke at konfliktdynamikken normalt er eskalert til et høyt nivå når konsulenter først kontaktes, avslutter Skivik.

Elisabeth Østrem i NHH Bulletin 27. mar. 2014

Kontakt