Snakketrikset

Dagens Næringsliv - 15. november 2011

Ledere må ta tak i konflikter så tidlig som mulig.

Snakketrikset kunne spart oss for mye. Riktignok med tap for både jurister og psykologer, men med samfunnsøkonomisk gevinst for oss alle. Jeg er ikke imot profesjonell hjelp når det kreves, men det er som regel tettere kontakt mellom de involverte som er medisinen når arbeids- relasjoner blir krevende. Direkte tale og aktiv lytting. Snakketrikset, relasjoners K2 – konstruktiv konfrontasjon. Vi gjør for lite av det. Terskelen for å ta fatt på å bestige fjellet er for høy. Vi venter for lenge, konflikter eskalerer og relasjoner går fra flyt til frost.

Jeg ble på nytt minnet om dette under lanseringen av Solfrid Myklands bok «Mekling og ledelse» nylig. Hennes første råd til ledere er: Ikke vær konfliktsky, ta tak i ting tidlig. Når ledere i AFFs lederunder- søkelse ble bedt om å rangere egne utviklingsbehov, toppet konflikthåndtering statistikken i både 1999 og 2002. Våre 2011- data fra 2574 norske ledere viser et tilsvarende bilde. Tre av fire ledere ønsker seg bedre kjennskap til hvordan de virker på andre og bedre kunnskap om hvordan konflikter kan håndteres.

Ledere unngår vanskelig samtaler for lenge. Det bekreftes på nytt. Hvordan kan vi forstå den høye terskelen for å involvere seg og gripe inn i konfliktsituasjoner? Det kan se ut som lederne vurderer risikoen ved å la det skure som mindre enn risikoen forbundet med å gripe inn. Det kan jo hende det går over, voksne folk har jo et eget ansvar for å ordne opp, eller så strekker ikke tiden til. Kanskje er det uforutsigbarhet eller forestillingen om hvilket ubehag som venter oss som holder oss tilbake. Det kan også virke som om samspill blir vanskeligere jo tettere relasjonene er. Vi er dårligere til å holde på den konstruktive tonen hjemme enn på jobb. På jobb får vi tøffere konflikter når de involverte står oss nær eller når saken berører personlige verdier. Vi har rett og slett mindre kapasitet til å holde oss i skinnet når vi berøres sterkt emosjonelt.

Finn Skårderud er en av flere som har satt ord på dette gjennom begrepet «mentalisering». Mentalisering beskriver vår kapasitet til å se oss selv utenfra og andre innenfra. Begrepet er i slekt med empati, refleksjon og innsikt. Vi fortolker andres handlinger og det er disse mentale bildene vi forholder oss til som virkelige.

«Vi er dårligere til å holde på den konstruktive tonen hjemme enn på jobb. På jobb får vi tøffere konflikter når de involverte står oss nær eller når saken berører personlige verdier»

Det viser seg at vår evne til å mentalisere svekkes når følelser vi ikke er fortrolige med settes i sving, eller følelsene blir for intense. Vi har jo mange metaforer som beskriver det. «Varm i toppen», «det kokte over» eller «jeg gikk i svart». I slike øyeblikk er sensitiviteten for andres perspektiv og tilstand sunket til minusgrader og konflikter eskaleres. Å brenne broer er en metafor vi hører ofte. Den treffer godt. Når evnen til å mentalisere blir lav, gjør vi noe med de vi står i relasjon til som avskjærer oss fra kontakt med dem. Vi mister kontakt med den delen av hjernen som må fungere for å forstå andre. Vi blir primitive.

Konfliktdynamikk lever sitt eget liv. Alle som har vært i kontakt med mennesker, eller arbeidsmiljøer i konflikt, vet at noen kjennetegn går igjen.

  • Alt som kan tolkes galt blir tolket galt. Det blir vanskelig å nå frem med nye budskap. Vi leter kun etter det som stemmer med egen forståelse. Vi hører det vi «ser» og «vet».
  • «Alt» blir brennbart og mange er overraskende sårbare. Tiltak og initiativ for å løse konflikten fortolkes som problemer. Det etableres store kommunikasjonsproblemer.
  • Evnen til å håndtere konflikten svekkes og det etableres stereotype oppfatninger av «de andre».

I slike sensurerende univers blir ingenting tilbakelagt, så forståelse for hverandres versjoner må etableres på nytt. Da har vi snakketrikset.

For at snakketrikset skal fungere, må du være villig til å innrømme at du, som alle andre, fortolker verden subjektivt. Hvis du skal gripe inn som leder, blir det din oppgave å få partene til å bli med på en slik forutsetning. I slike samtaler skal du som leder hjelpe til med å avklare forventninger og bidra til å få sjekket ut antagelser, såkalte mentale bilder, som ikke er sannheter.

Ved å rette oppmerksomheten mot felles forutsetninger skapes det rom for ny samhandling. Enighet om uenighet er en god start. Har konflikten kommet langt, kan det være klokt å få støtte til å organisere prosessen. Har den kommet kort, skal du gripe inn som leder.

Du skal få starten helt gratis:
– Vi vil gjerne lære av disse problemene. Hva er din forståelse av situasjonen?
Deretter må du nok lytte.

Beate Karlsen i Dagens Næringsliv 15. nov. 2011

Kontakt