Smidig ledelse og organisasjonsutvikling for å oppnå innovasjon

Hvilke lederutfordringer oppstår ved en endring fra tradisjonell til smidig organisering – og hvordan kan ledere håndtere disse? I denne artikkelen undersøker vi hva dette innebærer på toppledelses-, organisasjons- og teamnivå, samt hvilke grep lederne kan gjøre for å lykkes. Dette ser vi på i et postheroisk ledelsesperspektiv der ledelse sees på som en kollektiv prosess bestående av både formelle og uformelle aktører på flere nivåer som gjennom ulike aktiviteter over tid utvikler smidighet i organisasjonen.

Smidighet eller agilitet har fått mye oppmerksomhet i forbindelse med endringstakten og usikkerheten som følger av globalisering, digitalisering og samfunnsøkonomisk utvikling, så vel som klimakrisen og koronapandemien (Rigby et al., 2020). Formålet med å utvikle en smidig organisasjon kan være effektivisering og innovasjon for å holde seg relevant i disse omgivelsene. Det å utvikle smidige strukturer betyr imidlertid å gjøre noe annerledes og krever også annerledes ledelse (Birkinshaw, 2019; Rigby et al., 2018). Å utvikle smidighet er ikke uten risiko. Utfallet kan være usikkert, andre måter å lede på som har gitt resultater, må kanskje legges bort, og kjente former for maktutøvelse, innflytelse og kontroll utfordres. Samtidig opplever mange ledere i dag at det å være i stand til å utvikle smidighet kan handle om overlevelse – et være eller ikke være for organisasjonen – som det kan koste mye å ikke satse på (Rigby et al., 2016). 

Det har imidlertid vist seg at ledere strever med å forstå hvordan de kan utvikle smidighet, og hva det betyr på ulike nivåer i organisasjonen (Birkinshaw, 2019). Forskning tar ofte utgangspunkt i et heroisk, individuelt og kontrollbasert ledelsesperspektiv, der ledere med transformatoriske og karismatiske trekk gjennomfører en planlagt, toppstyrt og kontrollert endringsprosess (Meyer et al., 2022). Ny forskning peker imidlertid på at ledelse av endring og utvikling i en verden preget av økt endringstakt og høy kompleksitet, krever ledelse som er kollektiv, kontekstuell og dynamisk, tilpasset de utfordringer som oppstår på ulike nivåer til ulike tider i prosessen (Gjerde, 2022; Nesse, 2022). Vi finner imidlertid ikke empiriske studier som belyser dette fenomenet fra et slikt postheroisk og funksjonelt perspektiv. Vi ønsker å bidra til å fylle dette gapet i litteraturen, særlig gjennom å fokusere på hvordan ledelse på ulike nivåer møter utfordringer som kan kreve ulike ledelsesaktiviteter på hvert nivå for å oppnå kollektive mål. 

Toppledelsen kan bestemme seg for at organisasjonen må bli mer smidig, men det er engasjement i dette fenomenet som er avgjørende for at smidighet skal utvikles i organisasjonen (Dikert et al., 2016; Fuchs & Hess, 2018; Meyer et al., 2022). Et spørsmål som ofte stilles, er om toppledelsen selv må bli smidig og ta i bruk agile metodikker og verktøy for å utvikle smidighet i organisasjonen. Noen mener at de må bli et agilt team (Rigby et al., 2020), men andre mener at de bare bør kjenne til og ta i bruk noen av de agile prinsippene (Garton & Noble, 2017). Andre igjen mener at de ikke bør bli for opptatt av agil metodikk, men fokusere mer på smidighet som samlet organisatorisk evne (Doz & Kosonen, 2010. Utfordringene de står overfor når det gjelder å lede agile prosesser, synes imidlertid å være de samme. De må 1) sette retning og prioritere uten å ta fra medarbeiderne motivasjon, 2) forstå og legge til rette for prosesser, strukturer og metoder som gir smidighet, og 3) tilrettelegge for fremtiden. 

Toppledelsen må tydeliggjøre og vise frem hva de ønsker å se mer av. Hvis de ønsker at formålet skal oppnås gjennom agile metoder, må de legge til rette for en endring til mer agil organisering (Birkinshaw, 2019). Det fordrer at toppledelsen gir slipp for å få kontroll gjennom en mer dynamisk organisering (Nesse, 2016). Det kan de lykkes med om de har investert i utvikling av verdier, tankesett og metoder hos medarbeiderne som støtter oppunder organisasjonens formål. Det kan paradoksalt nok gi kontroll, fordi de ansatte da vet hva som er ønsket, og har utviklet en identitet som gjør dem til forkjempere for organisasjonens verdier og mål, så som kundenærhet eller bærekraft (Annosi et al., 2020), samtidig som de får utfolde seg. 

Suksessen som synes å følge agile team, gjør at stadig flere vil skalere i større deler av organisasjonen (Rigby et al., 2018). Lederrollen på tvers av slike strukturer er knapt nok studert, kanskje fordi det «lederløse» er et ideal for agilitet (Annosi et al., 2020; Birkinshaw, 2019). Utfordringene handler imidlertid om å oppnå felles mål, samarbeid og koordinering når teamene er relativt autonome og myndiggjorte (Annosi et al., 2020; Dingsøyr et al., 2018). Vi ser nærmere på tre utfordringer med dette, inkludert hvordan man 1) skalerer smidighet, 2) unngår (overdreven) koordinering, og 3) endrer styringslogikk. 

Koordinering er en lederutfordring som øker ved skalering av smidighet. Lifshitz-Assaf et al. (2021) finner at formell koordinering må holdes på et minimum for at effekten av agile metoder skal beholdes. Det støttes av forskning som viser at relasjonell og uformell koordinering er vel så viktig som formell koordinering i agile strukturer (Dingsøyr et al., 2011). Å tillate at noen jobber asynkront og får lov til å blomstre, kan være nyttig i seg selv (Kremser & Blagoev, 2021). Her kan vi trekke på forskning fra innsatspoliti og filmproduksjonsteam, der fleksibel evne til omorganisering samt brobygging mellom fagområder er avgjørende (Bechky & Okhuysen, 2011). Kriseteam som jobber fragmentert, oppnår også lommer av kontroll og unike perspektiver som gir nyskapende resultater (Wolbers et al., 2018). 

Smidige team kan gi produktivitet, innovasjon og medarbeidertilfredshet og er sentrale i smidig organisering (Rigby et al., 2016). Deres kjennetegn varierer innen metoder som Scrum, Lean og Design Thinking og har enda større variasjon i praksis, som hos Spotify (Bäcklander, 2019) eller Lego (Sommer, 2019). De har likevel til felles at de er selvorganiserte, og at ledelse 1) er formåls- og oppgavebasert heller en basert på formell status og posisjon, 2) forflytter seg mellom ulike individer over tid i en flat struktur, og 3) innebærer å raskt prøve og feile for å kunne lære og utvikle teamet og slik oppnå kreative og kundenære resultater. Vi ser på tre lederutfordringer i slike team. 

Den andre utfordringen handler om hvordan man kan oppnå kreative resultater når sosiale forhold som behovet for makt og innflytelse kan lede til at flertallet vinner frem, på bekostning av det mest kreative, nytenkende og verdifulle utfallet (Adolph et al., 2012). Team må være bevisst på gruppepsykologiske fenomener knyttet til kreativitet, makt og innflytelse som inn- og utgruppetenkning, subgrupper og sårbarhet (Khanagha et al., 2021). Kreative og innovative personligheter går ofte mot flokken og tenker annerledes. For at mer konformitetssøkende teammedlemmer skal oppleve ro i møte med de kreatives ideer, må de som leder, fasilitere for dette. Det er særlig viktig når team skal være innovative. 

Vi vil med et case illustrere hvordan ledere kan utvikle smidighet. Utgangspunktet vårt er Universitetet i Bergen (UiB), Norges nest eldste universitet, etablert i dagens form i 1946 på grunnlag av institusjoner som kan føres tilbake til 1825. UiB er med sine nær 21 000 studenter og over 4 200 ansatte et mellomstort europeisk universitet. Det forskningsintensive universitetet er organisert i syv fakulteter med tilhørende institutter og faglige sentre. Forskning og undervisning støttes av administrasjonen ved fakultetene og instituttene samt sentraladministrasjonen. 

Som ved mange andre universiteter er administrasjonen organisert med en hierarkisk og byråkratisk ledelsesstruktur. UiB har imidlertid etablert UiB Tjenesteutvikling, et program som skal bidra til å gjøre administrasjonen fremtidsrettet og innovativ, kjennetegnet av en utforskende og brukernær tilnærming til oppgavene. Dette gjøres gjennom prosjekter og prosesser som utvikler brukerorienterte tjenester for ansatte og studenter, og gjennom praksisnær kompetanseutvikling i nye metoder for innovasjon og utvikling. Det skal også bidra til å styrke en felles administrativ kultur ved UiB for en mer helhetlig utvikling av tjenestene. Prosessen er koblet sammen med utviklingen av et bygg hvor sentraladministrasjonen skal samles fra høsten 2023, som også skal være en møteplass og arena for hele UiB. 

I denne delen skal vi se på hvordan ledelse på ulike nivåer har bidratt til å utvikle smidighet gjennom programmet UiB Tjenesteutvikling. 

I forbindelse med at sentraladministrasjonen ved UiB skal samles i et nyutviklet bygg i 2023, har UiBs ledelse igangsatt en prosess for å utvikle og styrke administrasjonens støtte til kjernevirksomheten. Dette ble formulert som følger: 

UiB Tjenesteutvikling skal være en driver for en brukernær tilnærming, og for å oppnå en mer smidig og fleksibel organisasjon som evner å jobbe raskere og mer effektivt. Programmet skal bidra til at administrasjonen er fremtidsrettet og innovativ, og har en utforskende tilnærming til oppgavene den skal løse. 

Dette illustrerer at grunnlaget for en smidig transformasjon har vært et tydelig eierskap i toppen av organisasjonen. Smidighet eller smidige metodikker eller verktøy har imidlertid ikke vært et mål i seg selv. Dette har heller vært konkrete og verdifulle måter å utvikle en mer fleksibel, brukernær og helhetsorientert administrasjon på. 

Det har fra starten av vært en tilstedeværende vilje og evne til å arbeide brukernært, utforskende og sprintbasert med en viss grad av lekenhet også på direktørnivå. I prosessen har toppledelsen tatt sin egen medisin og våget å eksperimentere med metodikk og tilnærming i arbeid med sentrale problemstillinger. Eksempelvis arbeidet hele direktørgruppen sprintbasert og utforskende i en utviklingsprosess. Det resulterte i at det ble avdekket et brukerbehov, og at det ble tatt et initiativ til, utviklet og lansert et kompetanseutviklingsprogram for studieveiledere ved universitetet. Mange av direktørene har også fått erfaring med smidige metoder gjennom deltakelse for eksempel i Google Design Sprint (Knapp et al., 2016) og andre innovasjons- og utviklingsinitiativer. 

Et tydelig brudd med den rådende eller tidligere kulturen som har vært helt avgjørende både praktisk og symbolsk, er støtten til å gjennomføre sprintbaserte utviklingsprosesser. Dette er konsentrert arbeid over to til fem dager i strekk og involverer gjerne nøkkelpersoner tilknyttet en problemstilling. Ledelsen har da måttet prioritere dette gjennom å frigjøre kapasitet både for nøkkelpersoner og for beslutningstakere samt sørge for at prosessen lar seg gjennomføre tross press om at annet arbeid også er viktig og helst skulle vært gjort i går. 

På organisasjonsnivå har UiB begynt med dem som vil og kan, er motiverte og klare for nye arbeidsformer og har vist hvilken verdi og effekt dette kan ha for virksomheten. Å spille inn trender og konsepter fra andre sektorer med en smak av Silicon Valley, fungerer ikke veldig godt i universitetssektoren. I stedet har man erkjent at gode eksempler og interne ambassadører eller endringsagenter har mye større troverdighet og kraft enn eksterne glansbilder. Et hovedelement for å få dette til har vært kompetanseutvikling, ikke i tradisjonell forstand som kurs og undervisning, men mer i form av utprøving og testing av metoder på reelle problemstillinger tett på den praktiske arbeidshverdagen. 

Utvikling og anvendelse av metodikk og kompetanse med mål om å styrke kjernevirksomheten (forskning og utdanning) har imidlertid vist seg å fungere. Det har vært utviklet kompetanse innen brukereisemetodikk, blant annet med metoder fra Design Thinking og Google Design Sprint, samt Start Smart, som er en metodikk for effektiv oppstart av team og grupper. Kompetanse er også tilgjengelig gjennom popup-verksteder hvor interne fasilitatorer har fått delt og utviklet metoder for idéutvikling, beslutningstaking, testing og utprøving, sprint, med mer. Popup-verkstedene har reist ut til de enkelte fakultetene, men også blitt gjennomført digitalt, totalt med flere enn 300 deltakere fra UiB. Sprint har ikke bare blitt en praksis, men også en metafor for å arbeide på nye, raskere og mer dynamiske måter. 

Et viktig kulturbyggende og kompetanseutviklende initiativ har vært etableringen av et tjenesteinnovasjonsprogram hvor det høsten 2022 vil starte et fjerde kull med medarbeidere fra bredden av organisasjonen. All kompetanseutvikling foregår gjennom praktisk og konkret arbeid primært med reelle problemstillinger fra hverdagen ved UiB. En seniorkonsulent på HR-avdelingen beskriver tjenesteinnovasjonsprogrammet slik: 

Opplegget er kjekt og interessant, og vi lærer mye. Det er også positivt at vi kan arbeide med aktuelle problemstillinger fra en reell UiB-kontekst. Det er i tillegg veldig bra at deltakerne er satt sammen fra forskjellige deler av organisasjonen. Slik blir man kjent med kollegaer man vanligvis kanskje ikke ville ha møtt, og vi får også ulike perspektiv med oss inn i gruppearbeidet.

Mer enn 60 medarbeider har våren 2022 vært gjennom programmet. Disse finnes nå i store deler av organisasjonen og kan bidra både til utvikling lokalt på det enkelte fakultet eller institutt, og som en støtte i mer sentralt initierte utviklingsprosesser. De får vist at de kan bidra til utvikling av viktige tjenesteområder, samtidig som det etableres erfaring og trygghet i å anvende metoder og kompetanse på nye områder. Mange bekker små gir en stor å, og det skaper troverdighet og trygghet for at metodikk og kompetanse gir verdi for virksomheten. 

Ved UiB har man ikke forlovet seg med en bestemt struktur, metode eller tilnærming, men heller vært fleksible og pragmatiske basert på noen hovedprinsipper fra blant annet Design Thinking. Det har også vært avgjørende å arbeide med reelle og viktige problemstillinger for virksomheten, også i kompetanseutviklingstiltak. Smidige metoder kombineres med mer tradisjonelle tilnærminger i samme prosjekt. Fortsatt benyttes grundige, utredende og tradisjonelle prosesser der det er riktig og hensiktsmessig, men det har utviklet seg en fleksibilitet i valg av metodikk og tilnærming tilpasset problemstilling og kontekst. Å arbeide brukernært, å være utforskende i tilnærming og å anvende testing ved løsningsdesign har imidlertid blitt en del av den praktiske hverdagen og kulturen ved UiB. 

Etter hvert har flere og mer sentrale utfordringer blitt utsatt for nye og smidige arbeidsmetoder. Team og grupper blir i større grad satt sammen med utgangspunkt i problemstilling og oppgave som skal løses, heller enn med bakgrunn i organisatorisk tilhørighet, noe som bidrar til å spre den smidige evnen. Viktige områder for universitetet som studentrekruttering, åpen vitenskap, studieveiledning, støtte til undervisere og mer har kommet avgjørende steg videre. 

I en dynamisk hverdag med stadig skiftende samarbeid er velfungerende team og grupper avgjørende. I samarbeid med forskere ved Norges Handelshøyskole (NHH) har UiB tatt i bruk teamkontrakter på mange av gruppene. Det er gjort med utgangspunkt i det som kalles Start Smart-metodikk, men med rom og praksis for tilpasning til gruppe og kontekst. Å etablere teamkontrakt er en øvelse som er gjennomført blant ledere, administrativt personell og forskere, men også studenter. Det beskrives slik: 

Her bestemte de målsettingen med arbeidet, hvilke styrker og svakheter medlemmene i gruppen har, og hvilke spilleregler som skal gjelde for samarbeidet deres. 

Visedekan for innovasjon ved det medisinske fakultet kommenterer at dette oppleves som nyttig: 

Når de skal jobbe så intensivt sammen i to uker, er det en fordel å starte med å bli kjent med hverandre og fastsette klare mål for prosjektene på forhånd. Det tror jeg også har vært positivt for utviklingen av innovasjonsideene. 

Relativt raske og konsentrerte metoder for teametablering synes å ha stor verdi. Så viser det seg også at sprintbasert arbeid i grupper og team er relasjonsutviklende i seg selv. Tverrfaglige grupper satt sammen på tvers i organisasjonen som jobber konsentrert og strukturert sammen over en kortere periode, synes å bryte ned siloer og barrierer som kan eksistere mellom formelle strukturer og organisatorisk tilhørighet. I mange av de smidige prosessene særlig knyttet til tjenesteinnovasjon, er ikke teamene lederstyrt, men styrt av en fasilitator med metodekompetanse. Det gis også opplæring i fasilitering, for eksempel med tid til å tenke alene for å sikre at kreative innspill ivaretas: 

Fordelen er at du unngår konformitet, brainstorming, og at ekstroverte personer setter en retning på diskusjonen. 

Overlevelse fordrer at det utvikles smidighet som evne i organisasjonen (Doz & Kosonen, 2010 Xing et al., 2020), og smidighet ansees spesielt å fremme innovasjon (Meyer et al., 2022). Men smidighet utfordrer spesielt tradisjonelle ledelsesaspekter som hierarkisk og formell makt, innflytelse nedover og kontroll, uten at toppledelsen kan slippe roret. Vi har i denne studien i stedet sett på ledelse som en kollektiv prosess som varierer ut fra kontekst, over tid og på ulike ledelsesnivåer. Caseanalysen illustrerer hvordan smidighet kan utvikles i en etablert organisasjon der formelle og uformelle ledere bidrar til prosessen.

Ser vi tilbake til toppledernivået og spørsmålet om det «trengs en smidig toppledelse for å oppnå smidighet», ser svaret ut til å være ja fordi det øker toppledelsens engasjement (Fuchs & Hess, 2018; Mergel et al., 2018) og forståelse av hva som trengs for å muliggjøre smidighet på lavere nivåer i organisasjonen (Garton & Noble, 2017), ikke fordi de lærer seg en bestemt metode. Den administrative toppledelsen ved UiB har vært klar på sitt formål, tatt sin egen medisin og vist eierskap til prosessen (Birkinshaw, 2019; Xing et al., 2020). De har trådt ut av sine roller for å utforske, eksperimentere og lære, og de har prøvd seg på smidige metoder uten at metodikken har blitt et mål i seg selv. De har spesielt sett verdien av å bruke formelle og uformelle endringsagenter som fasiliteter utvikling av relevant kompetanse, og har satt av tid og ressurser for å oppnå formålet i hele organisasjonen (Annosi et al., 2020). De har også tilrettelagt for utprøving og eksperimentering i selvstyrte team og grupper med agile metodikker og verktøy. Våre funn peker på at smidig ledelse på toppen handler om å selv eksperimentere, forstå og legge til rette for smidig ledelse på de lavere nivåene og å planlegge for endringen fremover for å oppnå formålet. Mangel på engasjement fra toppen er et av de største hindrene for å utvikle smidighet i etablerte virksomheter i offentlig sektor (Mergel et al., 2018). Samtidig synes det å ha vært nyttig å pare dette med tålmodighet i vårt case. Ser vi dette fra et mer kritisk perspektiv, kan en engasjert, men tålmodig rolle i utrullingen av smidighet ha vært en fordel i dette caset, men det kan være at andre aktører i denne sektoren må lykkes raskere (eksempelvis NAV under pandemien) der kanskje andre tilnærminger på toppen ville være nødvendige. 

På teamnivå har bruken av teamkontrakter (Sverdrup & Schei, 2015) og agil metodikk bidratt til å utvikle smidighet. Teamkontrakter setter teamets fungering på agendaen og bidrar også til å åpne opp for eksperimentering, prøving og feiling. Fasiliteringsteknikk bidrar til større åpenhet for kreative innspill. I tillegg har teamene og gruppene prøvd ulike agile metodikker og verktøy på aktuelle problemstillinger og tilpasset disse. Kombinasjonen av å jobbe med teamkontrakt og metodikk ser ut til å ha bidratt både med psykologisk trygghet og trygghet rundt å jobbe med flat gruppestruktur. Det har vist seg å være viktig å kunne fatte avgjørende beslutninger og å kunne videreføre det som er besluttet. Her ser vi at eierskap fra toppen og mellomlederfunksjonene nevnt over er viktige for å opprettholde, videreføre og hente ut eventuell innovasjon fra de agile teamene og gruppene i tråd med forskning fra Annosi et al. (2020). 

Vi har i fremstillingen tatt sikte på å belyse ledelse fra et postheroisk perspektiv (Gjerde, 2022). En verdifull innsikt ved UiB er ledelse ikke handler så mye om individuelle ledere og deres styring og kontroll med prosessen, men om en kollektiv ledelsesprosess der aktører på ulike nivåer deltar med tålmodighet, engasjement og ulike aktiviteter.

Smidighet skal sikre at organisasjoner er levedyktige også i fremtiden, gjennom at ledelsen klarer den tohendige øvelsen å oppnå effektiv drift samtidig med innovasjon. Det krever imidlertid bevissthet rundt lederutfordringer og muligheter når smidighet skal utvikles. Det kan tenkes at virksomheter kan oppnå god smidighet uten å holde seg strengt til typisk IT-utviklede metoder og verktøy.