Perfeksjonismens paradoks

Dagens Næringsliv - 30. august 2011

Selv om perfeksjonistene gjerne er flinkere enn majoriteten, vil de være mer opptatt av å ikke vise usikkerhet og inkompetanse. Det kan hindre ny læring.

Er du en «high achiever»? Som «high achiever» kan du risikere å miste fart og vekst fordi du ikke liker å gjøre nye ting dårlig, eller fordi du ikke vet hvordan du kan be om hjelp.
Perfeksjon kan være vakkert, men har også sine begrensninger for ledelse. Du kan undergrave ditt lederskap ved å unngå å gjøre ting fordi du ikke mestrer dem til fingerspissene, eller unngår å vise dine begrensninger. Det kan være fristende å fortsette å gjøre feil ting riktig, heller enn å gjøre riktige ting på en dårligere måte.

Du er flink. Paradokset er at denne flinkheten kan komme i veien for deg. Du kan få utfordringer med å bruke flinke folk rundt deg, og andre kan synes det er utfordrende å bruke deg. Over tid får du mindre personlig utvikling i lederskapet enn du kunne ha fått. Lederoppgaver hvor du ikke briljerer, vil ikke bli gjort, og på arenaer for nyttig utprøving trekker du deg.«High achiever» har ingen klar norsk parallell, så la oss kalle dem prestasjonstrippere.

  • Prestasjonstrippere er topp motivert for jobben, driver frem resultater og får ting gjort (gjerne selv).
  • De liker konkurranse, og er mer enn gjennomsnittlig opptatt av positive tilbakemeldinger.
  • De er lidenskapelig opptatt av jobben, og synes egentlig aldri at noe er godt nok. Dette blir det resultater av.

Så hva er utfordringen? Det kan se ut som full «flinkhetsdiagnose» skaper noen begrensninger for utvikling og ny læring. Selv om prestasjonstripperne gjerne er flinkere enn majoriteten, vil de være mer opptatt av å ikke vise usikkerhet og inkompetanse. Impulsen til å klare seg selv, være uavhengig og selvstendig, gjør at eget nettverk ikke brukes til å håndtere usikkerheten.

La oss bruke finanskrisen som et eksempel. Ellers skikkelige – og stort sett lovlydige – folk solgte produkter de ikke forsto. Det er mulig at det satt ledere i bankene som ikke forsto de finansielle produktene. Det er også mulig at én av grunnene til at de fortsatte å selge dem, var ubehaget ved å si nettopp det, at dette forstår jeg ikke. I et miljø hvor mange har stort behov for å fremstå som kompetente, reduseres muligheten for å få viktige forhold på bordet. Konsekvensene blir fatale. Det kreves stort mot for å uttrykke usikkerhet i denne type miljøer, og de langsiktige resultatene blir avhengig av organisasjonens kapasitet til å ta nettopp denne type risiko. De modige utfordrer sin egen identitet som perfeksjonist.

Perfeksjonisme er på Dotlich & Cairos’ liste over lederadferd med en skyggeside (ref. boken «Why CEOs fail»). I sin gjennomgang av lederadferd som kan komme i veien for en ellers plettfri ledergjerning, hevder de at selvinnsikt og aksept er nøkkelen til å håndtere seg selv i vanskelig situasjoner. Vi vet fra andre kilder at forholdet mellom lederes personlige egenskaper og virk- somhetens resultater er vanskelig å dokumentere. Kontekst er avgjørende, men perspektivet må etter mitt skjønn med i en helhetlig forståelse av ledelsesprosesser. Situasjonen og interaksjonen med andre vil avgjøre effekten av lederskapet.

«Å gå inn i situasjoner vi ikke behersker til fulle, handler om å ta en risiko i øyeblikket som gir oss vekst på lang sikt. Det handler om å utvikle eget repertoar og ikke bli sittende fast i et mønster vi har perfeksjonert»

Å gå inn i situasjoner vi ikke behersker til fulle, handler om å ta en risiko i øyeblikket som gir oss vekst på lang sikt. Det handler om å utvikle eget repertoar og ikke bli sittende fast i et mønster vi har perfeksjonert. Det krever at vi øver på å gjøre noe nytt og tør å være «normalpresterende» i en periode. Det åpner for at man kan være en dyktig leder, samtidig som man er et feilbarlig menneske. For omgivelsene til en superflink leder kan dette være en lettelse. Så lenge de er trygge på at dine eksponerte svakheter ikke er virksomhetskritiske, vil de omfavne slike forsøk. Sannsynligvis vil de føle seg mer kompetente, bruke ressursene sine til å støtte prosessen og kanskje får dere til mer sammen. Helt perfekt.

Beate Karlsen i Dagens Næringsliv 30. aug. 2011

Kontakt