Mentor og adept: læringen skal gå begge veier

I en mentorrelasjon er fokuset først og fremst på adeptens behov for utvikling og læring. Men også mentoren må føle at det gir noe tilbake i form av refleksjon, nettverk og læring – og den gode følelsen av å bidra til et annet menneskes utvikling.

Jennybeth Ekeland er seniorkonsulent i AFF ved Norges Handelshøyskole og har lang erfaring med mentoring, coaching for toppledere, ledelsesutvikling og arbeid med ledergrupper. I høst er hun aktuell med en ny bok om mentoring.

-Jeg er forundret over at det ikke er flere virksomheter som har mentor­ordninger. Det er langt mer utbredt i Danmark og Sverige og i andre land vi gjerne samrnenlikner oss med, sier hun.

Men du skriver i boken din at det har vært en økende interesse for mentoringprogrammer de siste femten åirene. Hva er grunnen ti! det?

-Jeg tror at det først og fremst handler om samfunnsutviklingen. Arbeidslivet har blitt mer komplekst og med stadig økende endringstakt. Mange føler behov for a ha en erfaren samtalepartner som de kan diskutere utfordringer med og som kan gi individuell hjelp og støtte

En uutnyttet ressurs

Mange eldre arbeidstakere har kunnskaper og erfaringer som de brenner inne med etter mange år i arbeidslivet. Bør disse i større grad benyttes som mentorer for yngre kolleger?

– Det er lett a svare et generelt ja på et slikt spørsmfil, men det komrner an pa flere faktorer. For det første må seniormedarbeideren selv være  interessert i å stille opp og mene at han eller hun har noe a bidra med. Videre må vedkomrnende være virke­lig motivert for a bidra til en annen persons utviklingsprosess. Et annet suksesskriterie, som man ofte ikke tenker på, er at en god mentor, uansett alder, må ha et oppriktig ønske om a lære selv også. En mentor som deltar i prosessen fordi mentoren selv ånsker å få noe ut av det, viser en annen form for nysgjerrighet og refleksjon.

En som kun er opptatt av a gi fra seg kunnskap, uten genuin interesse for hva den andre har å bidra med, kan fremstå som masete og forstyrrende. Men, med disse forbeholdene, vil jeg absolutt si at eldre arbeidstakere er en ubrukt ressurs som mentorer. Tenk hvis denne ressursene kunne ha blitt tatt i bruk!

Forutsetninger for å lykkes

Er det mange mentorrelasjoner som ikke lykkes?

– Ja, forskningen viser at bare en av tre mentorrelasjoner lykkes. En mislykket mentorordning er penger ut av vinduet. Man gjør ikke dette for kosen sin del, men for at det skal gi utbytte både til organisasjon og de to som er involvert. Derfor er det viktig a ha gode systemer for mentorordninger og programmer. Det må være en klar struktur, målsetting og målgruppe. Mentorordningen må forankres i toppledelsen og det må være en god koblingsprosess mellom mentor og adept. Både mentorer og adepter må dessuten få opplæring og trening i sine roller. Da øker suksessraten med opp til 90 prosent.

Dersom de som er ansvarlige for mentorrordningen eller programmet har innsikt i hva god mentoring er, øker suksessraten ytterli­gere. Det er de som tror at mentoring er enkelt, det er det nødvendigvis ikke når det er snakk om mentoring knyttet til ledelses- og organisasjonsutvikling.

Hva vii det si å lykkes med en mentorordning?

– Både mentor og adept må oppleve at det er vel anvendt tid. Adepten må få personlig læring og læring som gjør vedkommende i stand til a gjøre en bedre jobb. Mentoren må også oppleve at det er nyttig og anvendbart for ham eller henne. Når mentoring blir gjort riktig kan det gi svært gode resultater for de som er involvert. Det å fa støtte og hjelp fra en annen person, og en bevisstgjøring av seg selv og sin egen rolle, er kraftfullt. Bare det a kunne sette av tid til a reflektere rundt sin egen arbeidssituasjon, sammen med en annen dedikert person, er veldig nyttig i en travel hverdag.

Både gi og få

Det er ganske innlysende hva adepten får ut av en mentorordning, men hva får mentoren tilbake for å bruke tid og ressurser på å være mentor?

– Det å stille spørsmål til adeptene setter i gang mange refleksjoner også hos mentorene. Det fører til bevisstgjøring og en læringsprosess ogsa for dem. De får ogsa høre hvordan andre tenker og utforer sin lederrolle, i tillegg til at mentor ogsa ofte får et bredere nettverk. Det å utvikle et annet menneske oppleves dessuten som en verdi i seg selv.

Hva er viktig for at et mentorforhold skal fungere godt?

– For å få utbytte av mentoring er man nødt til a være åpen om seg selv og sine utfordringer. Forholdet må derfor bygge på tillit og trygghet. Mentor og adept må ha en god relasjon og begge parter må ville det. Det ma være en frivillig ordning og det skal være lov å trekke seg eller bytte mentor dersom samarbeidet ikke fungerer.

Samarbeid på tvers

I boken forklarer du hvordan man skal lage og gjennomføre mentoringprogrammer. Men trenger det å være så formalisert? Kan man ikke, for eksempel i mindre bedrifter, koble mentorer og adepter uten å lage et mentoringprogram?

– Min erfaring, og det støttes av mye forskning, er at det må være en god struktur og plan for programmet. Det er mange små og mellomstore virksomheter i Norge. Da kan det være en ide at flere virksornheter går sarnmen om a lage et felles mentoringprogram. Da kan mentorer og adepter kobles mellom ulike virksomheter. Dermed unngår man også at mentoren og adepten har for tette koblinger. En mentor skal for eksempel aldri ha et linjeansvar for adepten. Men, når det er sagt, kan man godt ha en form for kompetanseoverføring og refleksjon internt, uten at man vil definere det som formell mentoring. Eksempler kan være uformell mentoring mellom kolleger eller den form for veiledning som er vanlig overfor medarbeidere i helse – og utdannings­ sektoren. Det finnes også noen åpne mentoringprogrammer i markedet, hvor det deltar adepter og mentorer fra ulike virksomheter.

Lytt til andre

Hvilke råd vil du gi til en HR-direktør som tenker at en mentorordning kan være et godt tiltak å iverksette i sin virksomhet?

– Et godt råd er a spørre andre HR-direktører om hvilke erfaringer de har hatt med sine mentoringprogram, eller å ta kontakt med konsulenter som har spesialkompetanse pa fagområdet. Det er viktig at mentoringprogrammet blir gjort på en slik måte at det har nytte både for virksomheten og for de som skal delta som mentorer og adepter. Gode mentoringprogrammer i dag baserer seg pa internasjonale standarder og etiske retningslinjer.

Mentor og adept

I artikkelen brukes begrepene mentor og adept. Mentor er oftest en erfaren leder eller fagspesia­list. Mentor skal forstå og kjenne til de utfordringene som adepten har og stimulere til Iæring og utvikling.

Adept er den som skal Iære og utvikle seg. En adept trenger ikke a være ung eller uerfaren. Mentoring kan være en effektiv metode for eksempel når en person skal inn i en ny lederrolle pa et høyere nivå i organisasjonen.

Jennybeth Ekeland

Seniorkonsulent

+47 907 52 850

jennybeth.ekeland@aff.no