Lederkrise – eller kriseledelse

Koronaviruset har på brutalt vis illustrert hvor sårbare vi er. Det slår oss helt ut. Alle berøres, på alle nivåer. Individer og grupper. Det konker ut organisasjoner, lammer nasjoner, tar knekken på verdensøkonomien og skaper global krise. I et lederperspektiv er det interessant å se hvordan krisesituasjonen skaper etterspørsel etter ledelse, utfordrer lederskap og hvordan ledere møter krisen. Hva gjør det med oss? Hvordan lede an i krise? Og hvordan sørge for å få mest mulig læring med på kjøpet?

Mennesker er kreative. Vi er flokkdyr, svært sosiale av natur, en nysgjerrige art som er flinke til å finne på ting. Av og til finner vi opp ting vi ikke forstår rekkevidden av. Oppfinnelser som i seg selv kan skape kriser. Oppfinnelsen kommer først, så følger krisen som konsekvens. Vi har mange historier om at vi mennesker ikke klarer å dy oss. Vi overvurderer oss selv. Som Ikaros lar vi oss friste og flyr for høyt og for nær solen. Det fins store fortellinger om å prøve å skape liv, som Frankenstein, eller filmatiske dystopier som Terminator og Blade Runner, hvor våre oppfinnelser sørger for at vi brenner oss skikkelig.

Det er også lett å finne eksempler på hvordan kriser skaper kreativitet. Altså først krise, så kreativitet og deretter oppdagelser og oppfinnelser. Vi har oppfinnelser skapt som direkte følge av – eller som en respons – på krisen. 1. verdenskrig ga oss – i tillegg utallige døde og fryktelige lidelser -glidelåsen, sanitetsbindet og papirlommetørklær. Fra 2. verdenskrig fikk vi (igjen i tillegg til grusomme lidelser og hendelser som viste oss vår arts ufattelige evne til ondskap) kjekke og fine ting som den første datamaskinen, radar, jetmotoren, frysetørring av kaffe og romteknologi.

Det heter seg at det er i kriser at vi virkelig viser hvem vi er. At vi viser frem noe, ukjente sider både for oss og andre, er sikkert. Men om det er den usminkede virkeligheten som viser seg i sannhetens øyeblikk kan nok diskuteres. Det er imidlertid sant at det er i krisesituasjoner helter trengs. Det er kanskje også her de fødes. Det er i krisetider vi trenger andres styrke, at andre viser vei, at noen går foran og tar ansvar. Vi trenger ledelse i betydningen «leden», som gir retning og viser veien vi skal gå sammen.

I den idealiserende delen av managementlitteraturen legges det vekt på karisma, personlighet, og forskjellige egenskaper «dyttes inn» i individet. Kontekst og situasjon tillegges liten eller ingen vekt. Det er personlighet det kommer an på. Og har man det, så er man Leder, med stor bokstav. Da kan man lede hva det skal være. Et slag, en kamp, en omorganisering – eller stå frem i en krise. Det er lett å trekke litt på smilebåndet av et slikt perspektiv på ledelse, og det bør utfordres, igjen og igjen, men latteren kan sette seg fast i halsen. Plutselig befinner man seg i krisesituasjon og trenger hjelp. Krisehjelp. Hjelpen kommer sjelden fra «ensomme cowboyer» med et sett av de riktige personlige egenskaper. Krisehjelpen kommer i form av rednings- og brannmannslag, beredskapsgrupper, legeteam osv. Det finnes mange hverdagshelter, men de opererer sjelden alene. De er sosiale flokkdyr – de også. Ofte er de særdeles gode lagspillere, som kjenner seg selv, sine styrker og svakheter. De er bevisste på seg selv og hvordan de virker på folk rundt seg, og hvordan andre påvirker dem. NRK-serien 22. juli viser flere slike ledere, på Ullevål og på campingplassen ved Utøya. Modellene er hentet virkeligheten.

Personlighet er veldig interessant, men det er med den som med vekt: Det er ikke interessant å vite hva man veier om en ikke har tenkt å trene. På samme måte: For en leder er selvinnsikt interessant bare i den grad lederen bruker den til å endre sin atferd. Personligheten spiller seg ut i forskjellige situasjoner. Kriser gir muligheter for å bli bedre kjent med egen og andres personlighet og ferdigheter. Vi kan benytte anledningen til å erverve dypere forståelse for hva som rører seg i oss. Vi kan bli bedre kjent med oss selv, og dermed gi oss muligheten til å justere atferd som kanskje ikke er hensiktsmessig for oss selv og dem vi leder.

Kan slik ledelse læres? Tja. Det hjelper mye å reflektere over egen og andres praksis. Snakke med andre. Være nysgjerrig. Være tilstede for sine ansatte uten å overvåke og kontrollere. Tørre å være sårbar og usikker. Være modig nok til å stå frem uten– eller søke å oppnå – full kontroll. Min erfaring tilsier at slik refleksjon og læring skjer best innenfor trygge rammer, sammen med andre ledere og erfarne fagfolk.

Det hender jeg jobber med ledergrupper som hevder at «vi er veldig forskjellige», «vi er sannelig noen svært ulike typer og personligheter her i denne gruppen». Det til tross for at de alle er mellom 35 til 50, norske, høyt utdannede fra de samme to-tre universitetene eller høyskolene. Det er veldig sjelden en handikappet somalisk aleneflyktning som sier dette på vegne av ledergruppen. Slike ledergrupper går glipp av nyttig mangfold, men samtidig en del frustrasjon. Det er mulig at «motsetninger tiltrekker hverandre», men det kommer med en pris. Stort mangfold skaper ofte lettere misforståelser, mer uenighet, flere opphetede diskusjoner, lengre møter osv. Det er i møte med andre at personlighet egentlig er interessant. Det er da vi får «kjemi», «dynamikk», «temperatur» og alle de andre begrepene vi har lånt fra Newton og hans kolleger. Møter hvor ulike personligheter kjemper om oppmerksomhet og aksept kan være slitsomme når de foregår, men mangfold er en nødvendig forutsetning for å løse komplekse utfordringer.

Heterogene grupper og lederteam er langt bedre til å håndtere kriser, gitt at de klarer å samarbeide og bruke forskjelligheten konstruktivt. Det krever at vi som ledere tåler uenighet, skaper trygge rom for nysgjerrig utforsking av ulike synspunkter, og tøyler vår trang til raske løsninger, gode råd og enkle svar. Det er når man som leder oppdager at andre tenker og føler helt annerledes, at egne personlige preferanser kommer frem og tydeliggjøres. Vi kan slik både bli bedre kjent med andre, samtidig som vi blir bedre kjent med oss selv. Det skaper forutsigbarhet og trygghet.

I H. C. Andersens fortelling om keiseren som fikk sydd nye klær av de beste skredderne i riket møter vi et forfengelig statsoverhode som sprader rundt og viser seg for sitt folk. Da barnet gjør alle oppmerksomme på at han er naken, forsvinner plutselig all hans innbilte autoritet, og det eneste som står igjen er en rundlurt komisk karakter. Ingens forventninger er innfridd. Når vi snakker om ledelse er det naturlig å forstå en rolle som et sett av normer og forventninger som knytter seg til en oppgave, stilling eller posisjon. I krisetider vil forventningene til ledere endre seg. Man må tolke situasjonen, forstå tvetydige og blandede signaler, og velge hva – og hvem -man skal lytte til. Dessuten må man velge hva, hvordan og til hvem man skal kommunisere til.

I krisetider har vi behov for tydelige rollemodeller. Vi kan ha behov for noen å se opp til, en heroisk leder som vi kan tro på og støtte oss til. Ledere som tar posisjonen og fyller rollen får autoritet. Det er viktig å tenke på at det er umulig å ikke kommunisere. Alt vi sier og alt vi gjør legges merke til. Utsagn og kroppsspråk tolkes og mistolkes. Også det vi ikke sier eller ikke gjør. Det er sant at vi glemmer fort hva en person sier til oss, men vi glemmer aldri hvordan personen får oss til å føle oss.

Det er argumentert for at kriser krever mer ledelse og mer av ledere, men er det kriseledelse? Er kriseledelse et eget fag eller selvstendig ledelsesdisiplin? Det finnes ledere i spesielt utsatte stillinger, ledere i virksomheter hvor det er nødvendig å ha beredskapsplaner og hvor de trener mye på hva man skal gjøre om kriser inntreffer. Det trenes mye i forsvaret, og i politiet, men også i de store bedriftene og på lederutviklingsprogrammer. Kriseledelse er det lederne gjør i praksis i konkrete krisesituasjoner. Men det krever en viss forutsigbarhet, det fordrer scenarier man kan se for seg og ting man kan planlegge for og trene på i praksis. For de fleste ledere er det ikke slik. Det er ikke mulig å forutse koronakrisen eller dens konsekvenser på kort eller lengre sikt. Når kriser oppstår, må ledere akseptere at de vet omtrent like lite som andre.

Kriseledelse er hverken noe nytt eller noe annet. Situasjonen krever noe forskjellig, men god ledelse kan være mer av det samme. Mer av det meste, men muligens på andre måter. Det kan godt være at ledere med høy toleranse for stress, og de som skårer lavt på bekymring, har noen fordeler i krisesituasjoner. Men jeg tror god ledelse først og fremst handler om lederens atferd.

Vi ønsker alle at koronakrisen går over. Så fort som mulig. Vi vil raskt tilbake til det kjente og normale. Men vi må lære av det. Vi må få noe igjen.

På individnivå: Sørg for å ta ledelse og fyll rollen. Prioriter det som er aller viktigst og konsentrer deg fullt og helt om det. Lær noe om deg selv og om deg selv som leder. Observer andre og bruk anledningen til å lære andre bedre å kjenne. Hent ut kreative ideer som gjerne oppstår når du kjeder deg eller bryter hverdagens rutiner.

På gruppenivå: Hva skjer med deg i møte med andre? Hvordan kommer personligheten din til uttrykk og hvordan påvirker du folk rundt deg? Tenk på hvordan du vil bli husket. Legg merke til hvordan krisen påvirker ledergruppen. Hvor godt klarer dere å snakke sammen på digitale flater? Se hvordan mangfold og forskjellighet bidrar til bedre beslutninger, felles meningsdannelse og kollektiv læring.