Kjønnsbalanse i toppledelsen

Kvinnelige toppledere levde lenge som «menn i skjørt». De måtte inn på menns premisser for å få posisjon og autoritet. Her har mye endret seg, men det finnes fremdeles lederkultur som bygger på verdier og idealer sterkt knyttet til mannsstereotypier, og som ureflektert ser på det som naturlige spilleregler.

Det er fremdeles ikke kjønnsbalanse blant toppledere, selv flere tiår etter at det kvinnelige rekrutteringsgrunnlaget i virksomhetene gjør det mulig. Noen kvinnelige toppledere opplever nå riktignok å danse på glasstaket, mens andre går med glasskår i føttene. Mye har skjedd, men mye gjenstår også før vi har kjønnsbalanse i toppledelsen i norske virksomheter.

Det er lekket noen ferske tall fra Institutt for samfunnsforskning som viser at det er nesten dobbelt så mange rene «gutteklubber» i den norske næringslivstoppen som i den amerikanske.

25 av de 100 største selskapene på den norske DN500-lista (rangert etter omsetning) har konsernledelser som bare består av menn.

Dette gjelder bare 13 av de 100 største selskapene i USA.Tall fra AFFs Lederundersøkelse viser at det er 22 prosent kvinner på øverste ledernivå i privat sektor, mens vi er langt unna kjønnsbalansen i de store selskapene. I øverste ledelse for selskap med flere enn 100 tilsatte er andelen kvinner bare ni prosent.

«Hvorfor har vi så mange færre kvinner helt på toppen? Grøftekantene når vi forsøker å generalisere, er kjent.»

Enten ligger forklaringen hos kvinnene. De er ikke tøffe nok, vil ikke ofre nok for karrieren, eller har ikke stor nok tro på egen kompetanse.

På den andre side kan årsaken ligge i institusjonelle forhold i bred forstand. Strukturer i samfunnet, verdier og kultur, arbeidstidsordninger og organisering eller uformelle nettverk mellom mannlige styremedlemmer og toppledere. Det synes umulig å generalisere.

I AFF gjennomførte vi nylig et forskningsprosjekt om kjønnsbalanse i toppledelsen for Orkla, Statkraft, Telenor Norge, NSB, Deloitte Norge og Norsk Hydro. Vi ville undersøke årsaker til at kvinner ikke når helt opp i deres organisasjoner til tross for en bred rekrutteringsbase og et ønske om kjønnsbalanse i egen toppledelse. Vi fant ingen tegn til systematisk preferanse av menn ved rekruttering til høyere plasserte stillinger. Undersøkelsen avdekket heller ikke tegn på at kvinnene var mer skeptiske til høyere plasserte ledelsesposisjoner og derfor unnlot å søke dem

«MINDRETALL. Det er fremdeles ikke kjønnsbalanse blant topplederne. I øverste ledelse for selskap med flere enn 100 tilsatte er andelen kvinner bare ni prosent.»

Resultatene viser imidlertid at de kvinnelige ansatte i virksomhetene opplever at det finnes et glasstak. Selv om den enkelte rent faktisk ikke er blitt hindret, sier en betydelig andel at de opplever at andre har møtt hindringer. Forenklet kan vi si at kvinnen opplever hindringer som vi ikke finner spor av når vi ser på konkrete forfremmelser og karrierer i dette utvalget.

Vi ser også at situasjonen er annerledes for kvinner i aldersgruppen 31–40 med barn. Det er en gruppe som må følges opp i virksomhetene for ikke å miste fart i karrieren. Karriereplanlegging og tilrettelegging rundt barnefødsel er fremdeles viktig.

Kreativ tenkning rundt karriere er nok en forutsetning. Facebooksjef Sheryl Sandberg kaller det et klatrestativ, ikke en stige. Der er det og mye bedre utsikt for alle underveis.

Det viste seg at kvinnelige og mannlige ledere i undersøkelsen vi gjennomførte var ganske på linje når det gjaldt hva som oppleves som «svært avgjørende» for om de søker stillinger på høyere nivå: Utfordrende oppgaver, støtte fra ny overordnet, og økt ansvar. Dette finner vi i alle seks selskapene. Det kan tolkes som at motivasjonen for å søke seg mot toppledernivået ikke er kjønnsbestemt, men relativt lik for ledere på dette nivået.

Jeg tror ikke årsaken til manglende kjønnsbalanse ligger hos kvinner, men jeg tror løsningen ligger der. Kvinners interesse for å søke høyere plasserte lederstillinger henger i stor grad sammen med tro på egen kapasitet til å mestre en høyere plassert lederstilling.

Tilgang til nettverk gjennom kontakter og mentoring kan bidra. Mentoring for kvinner kan bidra til å øke kvinners interesse for å søke høyere plasserte lederstillinger, og også deres muligheter til å bli forfremmet. Øverste ledelse må ha vilje til å ta i bruk slike virkemidler.

Jeg tror vi må mikse to gode låter for å ta de siste stegene mot toppen: «Sisters are doin’ it for themselves» og «I´ll get by with a little help from my friends».