Hvorfor skal du lede meg?

Ledernytt - 06. sepember 2015

Det ser ut til at den formelle siden av lederrollen, den autoriteten du har i kraft av stillingen, ikke er like betydningsfull som tidligere. Det gjør det nok mer komplisert og utfordrende å være leder, men også mye mer interessant og utviklende.

Hvorfor skal du lede meg?

– Det ser ut til at den formelle siden av lederrollen, den autoriteten du har i kraft av stillingen, ikke er like betydningsfull som tidligere. Det gjør det nok mer komplisert og utfordrende å være leder, men også mye mer interessant og utviklende. Dyrnes mener dagens lederrolle er mer spennende – ja, til og med morsommere – fordi lederne blir utfordret på mange flere måter. Det kan vi blant annet takke de kravstore, kunnskapsrike og selvstendige medarbeiderne våre for. De som, med rette mener hun, stiller seg selv spørsmålet: Hvorfor skal akkurat du lede meg? – Her kommer lederens personlige autoritet inn. Vedkommende må i større grad ta med hele seg inn i lederrollen. Det er viktig å være åpen og ærlig. Å kommunisere tydelig, vise klokskap og være klar på eget verdisett er andre elementer som kan være med på å styrke lederens personlige autoritet.

Bidra med som person

For å illustrere poenget bruker Dyrnes klasserommet som et eksempel. I fem år underviste hun både i den videregående skolen og på en høyskole, så hun vet hva det innebærer av utfordringer. Å jobbe som lærer gir førsteklasses ledererfaring, mener hun. – Lærerrollen er veldig undervurdert, for som lærer har du mindre formell autoritet enn i de fleste andre jobber med lederansvar. Særlig i videregående skole, der har du få sanksjonsmuligheter. Verken utdanning eller yrkestittelen «lærer» gir deg noe særlig status, og det kan oppleves som krevende. Som lærer får du god anledning til å kjenne på din personlige autoritet, på godt og vondt. Med ungdommer som «medarbeidere» får du umiddelbare tilbakemeldinger på lederskapet. – Er du utydelig, virker utrygg, er uinspirerende eller bare kjedelig, tar de opp hørepropper, fikler med telefonen eller henter fram avisen. Det er så nyttig. Da må du gå i deg selv, tenke gjennom hvem du er, og hvordan du kan bidra som person. Det handler mye om å være trygg på hva du er, og ikke minst på hva du ikke er. Denne innfallsvinkelen til lederutvikling, den tror jeg er viktig. Jeg synes alle ledere burde vært lærer et år. Det er fin ledertrening, sier Dyrnes spissformulert. – Hvorfor det? – Personlig autoritet går mye på trygghet, og har du ikke det, må det opparbeides. Alle har vært elev, og du kjenner fort hvor læreren er. Du er veldig naken der du står og underviser, og det er du som leder også. Jo flinkere og mer kravstore medarbeidere du har, dess tydeligere blir det. Jeg mener ikke nødvendigvis du skal være proppfull av selvtillit, men en stor grad av selvinnsikt og -utsikt er en viktig del av lederutvikling. Jeg vil understreke at selvinnsikt og trygghet også handler om å vite hva jeg som leder ikke behersker så godt, og å kunne be om hjelp fremfor å fremstå som verdensmester. – Hvordan ser det ut når en leder er blottet for personlig autoritet, men prøver å framstå slik? – Akkurat som lærere blir de ofte gjennomskuet, og selv om medarbeiderne ikke akkurat setter på musikk eller kommuniserer på Facebook, er det i praksis noen av de samme reaksjonsmønstrene vi ser blant arbeidstakere, bare mer i det skjulte. Ledelse beskrives ofte som det å oppnå resultater gjennom andre menneskers innsats, men denne typen beskrivelse sier jo ikke noe om hvordan du skal få andre til å gjøre denne innsatsen, poengterer, Dyrnes. Det som kjennetegner vår tids ledelse, enten det skjer i klasserommet eller i arbeidslivet, er at fokus har dreid fra å gi ordre og kontrollere, til i større grad å være diskusjonspartner, coach og veileder. – Det handler altså mye om å få mennesker, både elever og medarbeiderne, til å få lysten til å gjøre jobben. Det er med andre ord ikke tilstrekkelig å ta gode beslutninger.

Skjelver i buksene?

Når en jobber med personlig autoritet og selvinnsikt, må en ta utgangspunkt i seg selv, forklarer Dyrnes. Vi kan ikke lage en oppskrift for god ledelse, mener hun. – En må begynne med de egenskapene en har selv, trygghet eller utrygghet, og jobbe med det. Det er derfor jeg synes det er spennende å arbeide profesjonelt med lederutvikling. Alle har et stort utviklingspotensial, sier Dyrnes. Hun understreker at selvinnsikt er et godt utgangspunkt for å utvikle sine lederferdigheter, men at dette er en kontinuerlig prosess. Raske løsninger eksisterer ikke. – Du må øve deg, det må modnes, og en må prøve det ut og tilpasse underveis. Du får fokus på det når en setter i gang en utviklingsprosess der lederen får hjelp til å identifisere sitt forbedringspotensial og til å se på hvor vedkommende trenger hjelp og støtte. Dyrnes mener norske ledere generelt er gode, nettopp fordi de får tilbakemeldinger fra medarbeiderne på lederskapet. Det ligger i det hele tatt mange utviklingsmuligheter i direkte og indirekte tilbakemeldinger fra «kravstore» medarbeidere og «vanskelige» elever, ifølge Dyrnes. Dyrnes har vært konsulent i privat og offentlig virksomhet og jobbet med organisasjons- og lederutvikling. Hun har holdt kurs og foredrag om hvordan ledere kan jobbe med sin personlige autoritet.

Se problemstillingene utenfra

– Nå hjelper du ledere til å utvikle seg, hvordan var overgangen fra lederjobb til konsulentvirksomhet og lederstøtte? – Jeg synes det var uvant. Konsulenter må være svært bevisste på når de skal trekke seg ut av prosessen med organisasjons- eller lederutvikling. Det gir et annet perspektiv. Jeg jobber mer helhetlig og samtidig mer fokusert når jeg får anledning til å se problemstillingene utenfra. Som konsulent kommer du jo i tillegg bort i mange forskjellige utfordringer. Disse erfaringene gjør at en får veldig mye å tilføre nye og andre organisasjoner. Denne variasjonen har vært svært spennende. Det er en stor fordel, sier konsulenten, å ha kjent på kroppen hvordan det er å være leder. Både kickene ved å skape resultater sammen med andre, og ensomhetsfølelsen og usikkerheten er en del det å være leder.

Oppnå tillit

Dyrnes har bred erfaring fra endringsarbeid og har hatt ansvar for flere omfattende omorganiseringer og nedbemanningsprosesser. – Særlig har arbeid med endringsprosesser gitt verdifull erfaring som jeg bruker mye som konsulent. I situasjoner med store omveltninger må lederen ofte bruke enda flere sider av seg selv. Den personlige autoriteten trer tydeligere frem. Som leder i en turbulent fase må du oppnå tillit uten at du kan garantere for trygghet. Evnen til å kommunisere tydelig og være oppriktig blir enda viktigere i vanskelige perioder, mener Dyrnes. I tillegg kommer som regel sterke følelser til overflaten i endringsprosesser. Som leder må du bruke mye av deg selv for å møte disse på en god måte, avslutter Dyrnes.

Heidi Dyrnes i Ledernytt 06. sep. 2015

Kontakt