Oppveksten ropte mange av oss på mor eller far når noe truet. Jeg sjekker fremdeles om faren min er i nærheten hvis skremmende hendelser inntreffer, som når en fugl har forvillet seg innendørs og flakser rundt. Jada, jeg vet at en spurv ikke er farlig, men instinktivt melder det seg en tanke om at det er fint hvis far kunne komme og ordne opp. Utviklingspsykologien har lært oss at vi som barn trenger denne troen på at de voksne fikser alt.
I voksenlivet vender vi oss mot sjefen. Vi lurer på hva han tenker om virksomhetens dårlige resultater i andre kvartal. Hva nå? Hva er strategien? Hva har sjefen tenkt å gjøre? Hvordan har han tenkt å fikse det?
I tider med usikkerhet er dette ønsket om en som kan komme og ordne opp ekstra fremtredende. Da ønsker vi oss en frelser, en supermann – en person som med kløkt og «masterplan» som kan bringe oss ut av den vanskelige situasjonen. Forventninger, ofte urealistiske, rettes mot den som har rollen som ansvarlig eller toppleder i organisasjonen. Vi har et grunnleggende behov for noen som får oss ut av ubehaget, usikkerheten og følelsen av ikke å ha kontroll. Dette har mange av oss opplevd i krisesituasjoner.
Som voksne tilskriver vi på denne måten ledere urealistiske egenskaper. Vi ønsker å oppleve styrke, allvitenhet og andre egenskaper som kan redde oss ut av vanskelige situasjoner.
Denne mytedannelsen omkring autoritetsfigurer trives best når avstanden til dem er størst; når vi plasserer ledere på podier, i hjørnekontorer eller i palasser. Vi kjenner derfor fenomenet best fra store organisasjoner, hvor avstanden til topplederen er stor og rommet for fantasier større. Vi kjenner derfor fenomenet best fra store organisasjoner, hvor avstanden til topplederen er stor og rommet for fantasier større. Ledelsesforsker Tian Sørhaug kaller dette fenomenet «fornuftens fantasier» i en spennende bok med samme tittel. Vi fyller rommene med det vi tror og det vi ønsker – fantasier. Dette er dessverre en aktivitet som er mer utbredt enn vi strengt tatt liker å innrømme. I slike fortolkninger blir ledere ofte fantastiske objekter. De må tåle å bli tatt for å være mer enn seg selv hver eneste dag. Vi kan lett bli forelsket i bildet av dem. Vårt eget idealbilde. Kanskje trenger vi det for å autorisere deres lederskap? For å sette egen dømmekraft til side og følge en annens tro på retning?
Skuffelsen er stor når leder går fra å være sterke og allvitende til feilbarlige mennesker. For da faller de ned av pidestallen vi har satt dem på. Feilbarlige foreldre er vår første realitetsorientering. De blir mennesker med vanlige skavanker og rariteter. Den erfaringen er sunn å ha med seg inn i arbeidslivet. For hvis forventningene til toppledere ikke var så eventyrlige, ville vi kanskje ta det noe lettere den dagen de viser seg å ikke være ufeilbarlige supermenn?
Som toppleder er det en svimlende forskjell på å bli behandlet som en fantasifigur og et vanlig menneske i en utfordrende lederrolle. Jo mindre idealisering, jo mindre lederforakt når vanskene oppstår. Realistiske forventninger og forestillinger justerer illusjonene og kan gjøre organisasjoner godt.
«Ledere må jobbe aktivt for å dempe organisasjonens forestillinger om at de alene sitter med svaret»
De fleste ledere er hverdagshelter, ikke supermenn. I de fleste mellomstore organisasjoner er avstanden mellom leder og medarbeider mindre, og vi ser derfor mer av mennesket i rollen. Da nyanseres ofte heltebildene. De faller eller falmer. Noen ganger er lederens åpenhet om tro og tvil helt avgjørende for å frigjøre organisasjonens ressurser, medarbeidernes initiativ og mellomlederes lederskap. Det går gjerne galt hvis man sitter og venter på ledelsens «masterplan».
Ledere må jobbe aktivt for å dempe organisasjonens forestillinger om at de alene sitter med svaret. De må dyrke en kultur som mobiliserer initiativ og som tåler å leve med kollektiv usikkerhet, samtidig som de må formidle tro på at organisasjonen vil løse de utfordringene den står overfor. Både ledere og medarbeidere må være villige til å la fantasibildet av supermann fare. Det vil tjene virksomheten. Vi trenger nok idealene, men ikke uten bakkekontakt. Så forhold deg til realitetene – og dream on!
Beate Karlsen i Dagens Næringsliv 04. okt. 2011
Kontakt
