Emosjoner i ledelse

Selv om styring har vært et vesentlig fokusområde i organisasjon- og ledelseslitteraturen, har det vært lite interesse for hvordan emosjonenes biologi styrer oss i organisasjonslivet.

I denne artikkelen argumenterer jeg for at våre biologiske emosjonssystemer, nedfelt i hjernen gjennom evolusjonen, styrer oss i mye større grad enn det som er anerkjent i ledelseslitteraturen. Jeg tar utgangspunkt i Panksepp og Bivens (2012) identifisering av tre grunnleggende emosjonssystemer for å utforske emosjonens kraft i organisasjonsliv og ledelse. Vi er affektive dyr, og følelsene gir oss informasjon som påvirker vår(e) og andres helse, tanker og handlinger. Lederens emosjonelle kompetanse og affektive bevissthet kan ha stor betydning for lederskapets suksess og andres ve og vel, men det har vært lite tverrfaglig forskning som har undersøkt empirisk hvordan biologiske emosjonssystemer påvirker samspill og ledelse. I denne artikkelen utforsker jeg noen av effektene emosjoner i ledelse kan gi.

Innledning

Vi er på søken. Vi utforsker og forventer. Resultatet for 2013 begynner å bli klart, og budsjettet for 2014 er ferdigstilt. La meg gjette: Dere skal tjene mer penger enn i fjor. Dere skal doble inntektene i løpet av de neste tre årene. Eierne skal ha mer avkastning enn fjoråret. De skal bli rikere. Ansatte får høyere budsjett og må lete etter nye muligheter for å tjene penger. Vi skal bli rikere. Vi har fått ny regjering. Nytt revidert budsjett. Vi skal fortsatt øke BNP, som vi måler samfunnet i. For noen virksomheter og organisasjoner betyr det nye året å kutte kostnader uten at det skal gå ut over kvaliteten. Vi må bli mer effektive, heter det visst. Eller var det kontinuerlig forbedring?

Det stopper ikke der. På hjemmebane vil vi ha ny bil, større TV, nyere sofa, den nye iPhonen og ikke minst Mac. I karrieren vil vi opp og frem. Vi vil lære mer, tjene mer, ha høyere status, og vi vil vinne konkurransen. Tidene har vært så gode i Norge at noen har bare vunnet i det siste. Hva skjer da? Jo, da er det Birken eller Marcia Longa. Vi klarer ikke å la være. Trangen til å søke og utforske er en sterk følelse. Den er instinktiv, og vi deler den med dyr.

Det er ikke lederen vår som kontrollerer og styrer vår søke- og utforskningstrang. Det er det hjernen som gjør. Vi får mer utforskningstrang når vi har et høyt nivå av nevrotransmitteren dopamin. Vi blir gira og ekstrovert. I dagens materialistiske og individualistiske samfunn er søkesystemet overaktivert hos mange. Det fører til maniske tendenser. Når konkurransen er over, og du har fått det du søkte etter, reduserer dopaminnivået seg. Noen blir deprimerte av det.

Konkurransens paradoks er at vi må løpe fortere og fortere for å stå på stedet hvil (Hessen og Eriksen 2012). Konkurransefokuset vårt gir oss et fundamentalt helseproblem, sier Per Fugelli. ¹ Det er farlig å ville for mye. Vi flytter folk fra arbeidsledighet til uføre. Vi får flere tapere, fordi kampen om å vinne blir for stor. Tidspress og høyt tempo er årsaken til at mange norske menn sliter med plager (Søgaard mfl. 2007). ² Over en million norsk arbeidstakere har opplevd jobbstress. ³ Omtrent halvparten av alle nordmenn opplever psykisk lidelse i løpet av livet. ⁴ Over 100 000 er uføretrygdet på grunn av psykiske lidelser. I perioden fra 1996 til 2008 økte antall unge trygdemottakere i alderen 18–29 år med cirka 30 prosent. To tredeler av disse har psykiske lidelser. ⁵

Entydig søkelys på effektivitet er negativt for oss. Gjennom evolusjonshistorien har vi ikke utviklet oss til å tåle kroniske stresstilstander (Salopsky 1996). Vi har utviklet oss for å tåle stress på kort sikt for å kjempe mot en fiende eller for å få tak i mat. Stresshormonet kortisol mobiliserer fett, gir energi til kroppen og fokuserer oppmerksomheten når man skal holde en viktig presentasjon, men kronisk stress bryter ned immunsystemet (Salopsky 2000).

Vi glemmer ofte hvorfor vi er som vi er, og gjør som vi gjør. Det er ikke bare på bakgrunn av her-og-nå-situasjoner, men på grunn av evolusjonen og hvordan hjernen har utviklet seg gjennom millioner av år. Akkurat som dine foreldre og forfedre har påvirket ditt liv gjennom sine gener og livserfaringer. Det er ikke bare vår skyld at vi er som vi er. Det er også på grunn av våre gener, DNA og kjemiske prosesser i kroppen. For å tilpasse oss det moderne liv må vi ta til takke med den hjernen og kroppen som evolusjonen har bygd, men den var bygd for en annen evolusjonær tid. Derfor får vi problemer i et moderne samfunn.

Å søke har vi til felles med alle dyr. Søkesystemet ⁶ er en av våre viktigste grunnleggende og instinktive emosjoner. Det er trolig det overordnede emosjonssystemet som får mennesker og dyr til å lete etter og tilegne seg ressurser for å overleve, enten det er finne mat, nye markedsplasser eller unngå å bli spist opp av konkurrentene. Å utvikle et søkesystem i hjernen for å få mat og skaffe ressurser var et viktig verktøy for overlevelse i et knapphetssamfunn. I det moderne liv kan søkesystemet bli overaktivert. Det er ikke bare søkesystemet som styrer oss. Følelser styrer oss mer enn det vi liker å anerkjenne.

Den gamle hjernen og den nye

Livet blir meningsløst uten følelser. Evolusjonen har skapt følelser som et verktøy for overlevelse. Den har skapt grunnleggende emosjonssystemer i hjernen som har ulike funksjoner som kontrollerer forskjellig type atferd med overlappende fysiologiske endringer (Panksepp og Biven 2012). Evolusjonen har skapt oss til å bli affektive dyr. ⁷ Vi har mange følelser som er plassert i ulike lag i hjernen. De er utviklet i samspill med hjernens utvikling. Vi har utviklet en tredelt hjerne som er blitt bygd lag på lag gjennom evolusjonen for å tilpasse seg utfordringer den har møtt på veien for å overleve (MacLean 1990). Hvert lag har sin egen struktur, funksjon og kjemi som er delvis uavhengig av hverandre, men samtidig bygger på og påvirker de andre lagene gjennom nerveforbindelser. Disse lagene korresponderer også med ulike lag av følelser som kan identifiseres som nevrologiske nettverk i hjernen.

I den nederste delen av hjernen, subkorteks, ligger våre syv primære emosjonssystemer, som vi nevroanatomisk deler med andre pattedyr. De er søking, frykt, sinne, lyst/begjær, omsorg, sorg og lek (Panksepp og Biven 2012). I den midtre delen av hjernen finner vi sekundære sosiale emosjoner som vi deler med andre primater, som empati, skam, sjalusi og skyld. Det øverste laget, den nye hjernen, er yngst i evolusjonær forstand og er spesielt utviklet hos mennesker, men er i mindre grad utviklet hos våre nærmeste slektninger sjimpanser og bonoboer. Den øverste delen av hjernen kalles neokorteks. Det er vår kognisjon.

Å konstruere et sosialt liv i komplekse grupper, for eksempel store organisasjoner, med andre som vi ikke er direkte i slekt med, krever enorm tankekraft, noe som gjør at hjernen vår vokser over tid (Dunbar mfl. 2007). Vår nye hjerne har en stor neokorteks. Ved hjelp av den kan vi tenke, snakke, gruble, gjøre valg og planlegge. Neokorteks produserer følelser som gjør at vi kan snakke og sette ord på følelsene, reflektere over egne og andres følelser og intensjoner, velge å holde inne følelser vi har for andre, og bekymre oss om hva andre i ledergruppen skal tro om oss.

Disse følelsene kaller nevropsykologen Jaak Panksepp tertiære emosjoner. Det er kognitive funksjoner som skiller oss fra primater. Gode ledere bruker tertiære emosjoner til å regulere andres emosjoner. Gode ledere viser medfølelse når folk sliter på jobb. Gode ledere er flinke til å regulere egne og andres følelser. Det er mange som ikke tør å være ærlige med lederne sine. Ledere som ser sine medarbeidere innenfra, klarer å roe ned ansattes emosjoner som ligger i dypere deler av hjernen ved å bruke den øvre delen av sin egen hjerne.

Ledere skal ikke bare regulere andres følelser, men også sine egne. Det at ledere bruker sin indre stemme til å vise selvmedfølelse, og ikke bare kritisere seg selv, er også viktig for å redusere stresshormonet kortisol i kroppen. De fleste ledere, gode eller ikke, er bevisst på tertiære følelser. Det de ikke er bevisst på, er hvordan neokorteks, den nye hjernen, styres og påvirkes av ubevisste emosjonssystemer dypere nede i hjernen. Mentalt liv, som foregår i neokorteks, ville aldri vært mulig uten det emosjonelle livet i bunn (Panksepp og Biven 2012).

Følelser først, strategisk argumentasjon etterpå

Styrt av følelser tar ledere beslutninger og vurderinger uten å være seg det bevisst. Når de går i møter, bruker de tenkning og argumentasjon strategisk, produsert i den nye hjernen, for å oppnå det de allerede ubevisst har bestemt (Haidt 2012). Følelser kommer først, strategisk tenkning og argumentasjon etterpå. Jevnt over er ikke ledere mer bevisst emosjonene sine enn andre, men de kan ofte være flinkere til å argumentere for det de allerede har bestemt. Tydelighet er en uvurderlig egenskap hos ledere, mener mange. Når ledere er tydelige, tror folk de har mer rett. De har ikke nødvendigvis mer rett, de er bare bedre til å snakke og argumentere for seg. Når ansatte ikke klarer å få frem sine argumenter tydelig nok, men sitter igjen med en følelse av ikke å bli hørt eller forstått, kalles det i endringsprosesser ofte skinnprosess. Vi har bestemt oss emosjonelt, men tar inn informasjon og argumenterer rasjonelt.

Vi ser det i politikken. I valgkampen var det sterke følelser rundt privat og offentlig organisering. ⁸ De fleste partier har en underliggende antakelse at det private er bra og det offentlige er dårlig, eller omvendt. I valgkampen var offentlig–privat samarbeid ved veiutbygging et viktig diskusjonstema. To politikere, Jan Tore Sanner og tidligere AP-statsråd Hallvard Bakke, hadde lest den samme rapporten fra Transportøkonomisk institutt, men hadde plukket strategisk fra rapporten for å argumentere for det de allerede hadde bestemt seg for, og presenterte sitt syn i to ideologisk forskjellige aviser, DN og Klassekampen.

Ikke rart at politiske debatter blir kjedelige og lite lærerike. Det kommer vel ikke som en bombe at skråsikkerheten til Jan Tore Sanner gikk i favør av at offentlig privat samarbeid fungerer, mens skråsikkerheten til Hallvard Bakke gikk i motsatt retning. De hadde bestemt seg på forhånd. De får forskjellige følelser når de hører ordet offentlig, og når de hører ordet privat. Bare kjenn på det. Hva er den automatiske følelsen du får i kroppen? Noen får positive følelser av å høre ordet privat, mens andre får negative følelser. Det samme gjelder ordet offentlig. Som en sexolog sa til meg litt flåsete for å belyse den grunnleggende betydningen av følelsene som er involvert: «Høyresiden blir kåte av å høre ordet ‘privat’. Venstresiden blir kvalm.»

Det er klart kåthet eller kvalme påvirker hva som argumenteres for senere. Lyst/begjær er kåthetens følelse, som produserer hormonet testosteron. Testosteron bidrar til menns trang til dominans. Kanskje de konservatives moralske aksept for sosiale forskjeller og privatisering ligger i kombinasjon mellom testosteron og følelsen lyst/begjær? I så fall kunne man ha en hypotese om at venstresiden får avsky, som er kvalmens følelse, av privatisering. Avsky er en evolusjonær overlevelsesfølelse, som reguleres i insula korteks, for å beskytte oss selv og holde oss unna råtten mat. Vår nye hjerne kan, i vår evne til fantasi, overføre fysisk avsky til sosial avsky mot andre mennesker for å holde oss unna deres råttenskap.

Avsky og begjær er primære emosjonsprosesser som vi deler med dyr. Gjennom læring i det kulturelle og sosiale livet påvirker disse grunnleggende følelsene måten vi snakker på strategisk. Under folkemordet i Rwanda i 1994, brukte hutuledere primærfølelsene avsky strategisk for å umenneskeliggjøre Tutsiene gjennom å kalle dem kakerlakker. Assosiasjonene kakerlakker og tutsier ble koblet sammen assosiativt i hukommelsen gjennom læring. Det skaper assosiasjoner i hjernen til noe som er ekkelt, siden kakerlakker er ekkelt. Da må tutsier også være det, og de kan da drepes for å gjøre samfunnet renere. En litt snillere variant skjer mellom høyre- og venstresiden i norsk politikk. Venstresidens avsky mot høyresidens privatisering kan bunne i en emosjonelt styrt moralsk assosiasjon til å holde samfunnets kropp ren fra skitten egoisme. ⁹

Assosiasjoner og tanker

Vi er stort sett ubevisste på hvordan automatiske assosiasjoner preger vår atferd i samspill med andre i et fysisk og sosialt miljø. Den midterste delen i hjernen, som kalles det limbiske systemet, er en assosiativ maskin som prosesserer informasjon fra øvre og nedre del av hjernen og skaper en helhet av det. Dette skjer ekstremt kjapt, uten at det kommer opp i vår bevissthet. Denne helheten legger seg i hukommelsen og fører til vanedannende måter å tenke, handle og føle på. Et ord eller en situasjon gir assosiasjoner til et leksikon av andre ord, som skaper historier, årsaksforklaringer og følelser. Det skaper en helhet, eller la oss kalle det en illusjon av helhet siden det er gått inflasjon i ordet helhet innenfor ledelse.

«Vi må se helheten», hører jeg daglig. Det er umulig. Det er et strategisk ord. Vi ser stort sett bare fragmenter. Vi tror at det vi ser, er sant. Vi liker ikke tvetydighet. Legg merke til hvordan du selv lager helhet av helt tilfeldige ord jeg nå skal nevne: muslim, T-bane og Stortinget. – Hva tenkte du?

Mange tør ikke innrømme det, men de tenker terrorist. Noen lesere lagde til og med en historie om hva denne terroristen skulle gjøre. Hjernen lagde årsaksforklaring og lagde det til en helhet. Kanskje den lagde enn annen helhet. Uansett kunne du ikke velge vekk det som dukket opp i hodet. Du har ikke fri vilje på dette nivået i hjernen. Prosessen er utenfor din kontroll. Hele lederhverdagen holder vi på med dette. Det gjør ledelse mer håndterlig, men det svekker også ydmykhet vi har til andres «helheter» (altså fragmenter).

Assosiasjoner og følelser

Assosiasjoner styrer ikke bare kognisjonen, tankene, men de styrer også emosjonene. Smerte i kropp er smerte i sinn, og smerte i sinn er smerte i kropp. Mennesket kan også føle «sosial smerte». Emosjonene i det limbiske systemet er temperaturmålerne i kroppen som signaliserer og guider vår måte å tenke og handle på.

Samspillet mellom omgivelsene og kroppen påvirker hva vi føler og tenker om oss selv og andre. Det påvirker relasjoner og stemninger på jobb. Er du venn eller fiende? En leder bør alltid gå i seg selv og spørre seg om han liker sine medarbeidere, eller om det er noen som ikke liker. Det vil prege temperaturen i relasjonen og er helt avgjørende for hva leder og medarbeider kan få til sammen.

Temperatur har mye å si for tilliten vi har til andre. Folk vi møter, karakteriserer vi med personlighetstrekk som psykologisk kalde eller varme. Det er ikke bare metaforisk, men også fysisk. Når vi selv er kalde, føler vi mindre tillit til andre enn når vi føler oss varme (Kang mfl. 2011). Når vi holder en varm kopp kaffe, har vi en tendens til å vurdere folk som varmere og bli mer generøse enn når vi holder en iskaffe i hånden (Williams og Bargh 2008). Det går også i motsatt retning. Hvis du har mindre tillit eller ikke liker medarbeideren din, føles rommet kaldere (Ijzerman og Semin 2010). Temperatur legger føringer for følelsene og relasjonene til andre. Er du klar over hvor mye varme og kulde du skaper rundt deg?

Mange ledere er veldig saksorienterte, så de glemmer at de også kommuniserer relasjoner og emosjoner gjennom sakene. Å opprette en ny ledergruppe, prosjektgruppe eller et team er ikke bare en sak. Det er inkludering og ekskludering av mennesker. Det bringer hjernen vår tilbake til savannene i Afrika. Vi har utviklet oss til å bli sosiale dyr som lever i grupper. Gjennom evolusjonen overlevde ikke de som ble ekskludert av gruppen sin. Å bli inkludert av gruppen ga større sjanse for at genene ble bragt videre.

Mennesker har et grunnleggende behov for tilhørighet (Baumeister og Leary 1995). Det gjør at vi har blitt svært sensitive for andres signaler og følelser. Det har ført til at vi er bedre til å tolke andres følelser enn våre egne. Ledere blir tolket hele tiden av sine ansatte, spesielt ut fra om jeg er venn eller fiende. I det daglige inkluderer og ekskluderer ledere helt ubevisst. Ledere velger hvem de liker av sine ansatte, og hvem de ikke liker, hvem de gir støtte til, og hvem de gir mindre støtte til. De gir mer oppmerksomhet til noen enn til andre. De gir noen mer attraktive oppgaver enn andre. Noen blir inkludert i ledergruppen, mens andre blir holdt utenfor. Medarbeidere som opplever at de får en kald skulder, får lavere kroppstemperatur.

Sosial utfrysning er til å bli frossen av. Fysisk og psykisk temperatur behandles i den dypere delen av hjernen, i et område i det limbiske systemet som kalles insula (Brodal 2013). Det prosesserer informasjon om både fysisk og psykisk temperatur. Siden de opererer i samme område, assosieres de sammen ubevisst i hukommelsen. Kulde og varme gir signaler til insula om tillit og mistillit og sosiale emosjoner som skyld, skam og empati. Panksepp kaller disse sekundære følelser, fordi disse emosjonene læres i det sosiale miljøet vi lever i, selv om de har en forankring i hjernen.

I motsetning til primære emosjoner er de sekundære følelsene ikke innebygde emosjoner som er medfødt, og som vi deler med alle dyr (Panksepp og Biven 2012). Det betyr ikke at vi ikke kjenner det i kroppen. Mange sekundære sosiale følelser som sjalusi, hat og misunnelse kan ta plass i hele sinnet. De er moralske emosjoner som bygger på det medfødte primære emosjonssystemet, i dette tilfellet sinne. Dypt nede i det limbiske systemet opererer en evaluerende funksjon, spesielt i thalamus og amygdala. Det limbiske systemet evaluerer informasjonen som bra eller dårlig, rett eller galt og positivt eller negativt, men evolusjonen har gitt forrang til oppmerksomhet mot det negative mer enn det positive.

«Bad is stronger than good»

Generelt positive resultater kan bli overskygget av et avvik. En misfornøyd kunde kan få oss til å glemme alle de fornøyde kundene. Den største faren med ikke å nå budsjettet er ikke resultatet. Det er den negative følelsen som styrer tenkningen i en helt annen retning enn om budsjettet var litt lavere og resultatet var det samme, bare positivt – over budsjett.

Tenk deg to versjoner av den samme fotballkampen. I siste sekund skårer du på corner. Dere vinner 2–1. Hvordan tror du evalueringen av kampen ville blitt om dere i stedet fikk en kontring mot dere, og det andre laget skåret og vant 2–1? Vi er dårlige til å forstå prosess, så følelsen bestemmer i hvilken retning vi skal lete. Med taperfølelsen hadde evalueringen gått mot det som ikke fungerte, men hvis dere hadde vunnet, hadde søkelyset vært på det som fungerer. Følelsene styrer hva vi skal se etter. De negative følelsene styrer enda mer.

Det er mer fysiologisk aktivering av negative hendelser og stressorer i menneskehjernen enn av positive hendelser. Hjernen er rett og slett designet til å gi prioritet til det negative fremfor det positive. Jeg vet i hvert fall at jeg husker de negative tilbakemeldingene mye bedre enn de positive. Jeg tror ikke jeg er alene om det. Sanse- og persepsjonsforskere har også funnet at det negative dominerer over det positive. Filosofen Arthur Schopenhauer sa at vi føler smerte, men ikke smertefrihet. Vi føler sult og tørst sterkere enn vi føler oss utørst og mett.

En trussel får mer oppmerksomhet enn noe som er trygt. Fryktsenteret i hjernen, amygdala, blir mer aktivert når vi ser skremmende ansikter, enn når vi ser fornøyde ansikter, selv om vi ikke vet bevisst hva vi har sett (Whelan 2004). Trussel prosesseres så hurtig at den omgår visuell korteks, som er den delen av hjernen som er aktiv når vi ser, og sendes direkte til amygdala, som er den delen av hjernen som prosesserer følelser, spesielt fryktresponser.

De som klarte å overleve farer, hadde større sjanse til å videreføre sine gener. Konsekvensene av å ignorere gode muligheter er ikke så alvorlig som å ignorere farer. Derfor er vi psykologisk disponert for å respondere på det negative, det dårlige, problemene og farene mer enn suksessen og mulighetene. Negative stereotypier og førsteinntrykk er mer motstandsdyktige og formes lettere enn det er å avkrefte de gode. Når vi tenker på hva våre forfedre på savannene måtte være observante på for å overleve, er det lettere å skjønne at menneskehjernen har en overkapasitet for å reagere med frykt.

Ekteskapsforskeren John Gottmann mener at det negative har fem ganger så stor kraft som det positive. Trekker vi paralleller til arbeidslivet, betyr det at ledere må gjøre en stor jobb for å få vektskålen over på positive erfaringer. Det skal lite til for at en liten usikkerhet kan trigge det paranoide systemet, og da begynner vi å tolke informasjonen vi får, veldig annerledes. Usikkerhet smitter emosjonelt (Hatfield, Cacioppo og Rapson 1994). «Bad is stronger than good» gjelder på nesten alle områder i menneskets sinn, konkluderer sosialpsykologen Roy Baumerister (2001). Det er genetisk bygd inn i våre primære emosjonssystemer. Når det reptile fryktsenteret i hjernen aktiveres, hjelper søkesystemet til med retning: angrip, flykt eller frys.

De primære emosjonene – lederskapets viktigste redskap

De primære emosjonssystemene, som ligger i dypere limbiske områder og andre subkortikale områder i den nedre delen av den gamle hjernen, erfares som positive eller negative følelser. Søkesystemet ¹⁰, omsorg, seksuell lyst/begjær og lek erfares positivt, mens sinne, frykt og panikk erfares negativt. Primæremosjonene gir oss positive eller negative erfaringer uten at vi alltid klarer å sette ord på dem, fordi de rett og slett er eldre enn språket vårt. En leder jeg jobbet med hadde masse følelser, uten å kunne tydeliggjøre det språklig. Det tok ikke bort erfaringen hennes:

Jeg kunne ønske jeg klarte å uttrykke det jeg føler, men jeg klarer ikke det. Jeg vet jo ikke selv hva det handler om. Det føles bare som en sammenblanding av mange følelser jeg ikke klarer å sette ord på. Om det er angst forbundet med jobb, meg selv, min angst for konfrontasjon, relasjon, dårlig selvbilde, depresjon, jeg vet ikke …

Mange har trodd at emosjoner hovedsakelig kommer fra kroppen, ¹¹ men Jaak Panksepp har vist at primære emosjonssystemer ligger i dypere lagene i hjernen. Emosjonene er rett og slett bygd inn i hjernen organisk gjennom evolusjonen. Siden disse dypere lagene er vanskelig å studere i mennesker, har Panksepp vist at de primære emosjonssystemene kan aktiveres biokjemisk eller gjennom elektrisk stimulering hos dyr. Aktiveringen av de primære systemene i hjernen skaper typiske atferdsmønstre, fysiologiske reaksjoner, og de er knyttet til spesifikke biokjemiske prosesser og hormoner i hjernen.

Når forskerne aktiverer amygdala eller PAG ¹², trusselsenteret i hjernen, blir dyrene redde uten at det er noen fare i omgivelsene. Om vi tenker oss tilsvarende reaksjoner i arbeidslivet: Når ledere gir folk tilbakemeldinger på dårlige resultater, aktiveres frykten uten at vi kan kontrollere det. Det skaper en motivasjon for å beskytte seg selv. Hvis lederen oppfører seg kaldt, forsterkes frykten.

Når medarbeidere og ledere i sine ledergrupper føler at de er satt ut i kulden og føler seg avvist, aktiveres minnene fra tidligere opplevelser. I et freudiansk perspektiv kan leder–medarbeider-relasjonen bli sett på som en form for emosjonell tilknytningsrelasjon som kan ligne på en foreldre–barn-relasjon. Det kan forventes at ledere skal ta vare på sine ansatte, veilede og støtte dem akkurat som en far skal ta vare på sin sønn, veilede og støtte ham.

Ledere er viktige regulatorer av følelser, akkurat som en mor er det for sitt barn. Siden barnet ikke har ferdigutviklet den kognitive kapasiteten i neokorteks, klarer det ikke å regulere følelsene selv. Barnet har derimot et rikt emosjonelt liv, fordi de primære emosjonssystemene er medfødt. Når separasjonsangsten (panikksystemet) aktiveres hos barn, aktiveres omsorgssystemet hos mor. Atferdsmessig ser jeg hvordan omsorgssystemet har blitt aktivert hos kona mi etter at vi fikk en sønn. Hjernen har fått økt aktivering av hormonet oksytocin, som er viktig for sosial tilknytning.

Den tidlige tilknytningen er også viktig i relasjonen mellom leder og medarbeider (Mikulincer og Shaver 2007). En omsorgsfull og empatisk leder gjøre medarbeideren trygg nok til å slå søkesystemet på for å gjøre en større innsats. Det er ekstremt motiverende å jobbe for noen som støtter deg. Oksytocin gjør det lettere å tolke andres følelser. Hvis du sliter med å tolke andre riktig, kan du alltids ta litt nesespray som inneholder oksytocin, før en vanskelig samtale. Det kan bidra til økt tillit og tilknytning (Kosfeld mfl. 2005).

Tillit og tilknytning er også sentrale aspekter i lek. Det er for lite lek og for mye alvor på mange arbeidsplasser. Lek skaper tillit mellom folk og reduserer stress. Lek får folk til å samarbeide. Ledere bruker for lite tid på lek i sin lederpraksis. Det er sannsynlig at ledere som bidrar til å lage en atmosfære som trigger aktivering av leksystemet i de ansattes hjerne, bidrar til en sterkere teamfølelse, sunnere konkurranse og større motivasjon for å hjelpe til ekstra når det trengs.

De primære emosjonssystemene er instinktive og automatiske, og vi kan ikke styre dem. Vi har ikke fri vilje til å velge å ikke kjenne på disse følelsene. Ledere kan ha negative og positive effekter på disse emosjonssystemene. De omgivelsene og det lederskapet lederen er med på å skape, kan bidra til å aktivere positive fremfor negative primære emosjonssystemer hos ansatte – og ikke minst; hos seg selv. Når disse er aktivert, har det stor innvirkning på videre prosesser i måten vi husker, lærer, tenker og handler på.

Når ledere skal på søken i 2014, kan det være lurt å ta innover seg at vi er affektive dyr som styres av mange bevisste og ubevisste emosjonelle prosesser. Kanskje du skal bruke søkesystemet til å utforske et mer lekende og omsorgsfullt lederskap? Det smitter nok emosjonelt over på ansatte også. Da er det mulig at de føler, tenker og handler annerledes.

Morten Eikeland i Magma 01. apr. 2014

Kontakt

Morten Eikeland

Programdirektør AFF Samspill & Ledelse

+47 970 88 459

morten.eikeland@aff.no