Digitalt lederskap – digitalt nærvær

Her er noen tips for en annerledes lederhverdag.

Photo by Daniel Gzz on Unsplash

Vi er mange som frivillig, pålagt eller tvunget sitter rundt på de tusen hjemmekontor. Noen mangler utstyr, god nettilkobling eller riktige samarbeidsverktøy. For ledere er kanskje det største savnet forståelse for hvordan de kan være tett på virksomheten, oppgavene og folkene i en tid da det kan oppleves like langt fra Sandsli til Sotra, som fra Shanghai til Seattle.

Det å bare skulle samarbeide digitalt kan skape distanse og opplevelsen av fraværende ledere. For deg som leder blir inntrykket av å være nærværende, det du har å jobbe med. Her er noen tips for en annerledes lederhverdag.

Kristine Kjellsen er seniorkonsulent i AFF

1. Mer tid og energi på kommunikasjon

Regelmessig kommunikasjon er viktig. Ikke anta at medarbeiderne kommer til å ta kontakt med deg. Du må ta initiativ og legge til rette for dialog og møtepunkter. Det er et kontinuerlig ansvar som blir særlig viktig når samhandlingen foregår digitalt.

Hva kan du gjøre:

  • Lær deg verktøyene dere har. Hvilke verktøy som er tilgjengelig, og til hvilke formål de passer best.
  • Sikre at dine medarbeidere får tilgang til opplæring og veiledning til verktøy og skikk og bruk for digital samhandling.
  • Velg verktøyene med høyest medierikhet. E-post fungerer for enkle korte beskjeder til mange. Om du ønsker å oppleves som tett på, er video langt å foretrekke.
  • Sett av tid til å snakke med og følge opp hver enkelt medarbeider jevnlig, i tillegg til teamene/avdelingene/organisasjonen som helhet. Det krever planlegging og aktiv bruk av kalender.
  • Ikke kanseller avtalte møter. Det er bare greit om dine medarbeidere selv sier at de ikke trenger møtet.
  • La dine medarbeidere velge hvordan og hvor ofte dere skal møtes digitalt. Det gir en opplevelse medbestemmelse, og de kan velge det de er mest komfortable med.
  • Sett av et par minutter til personlig småprat. Det kan oppleves som banalt og unødvendig, men det er viktig for å bygge tillit og tilhørighet. Men bare om det oppleves som genuint, du må faktisk bry deg.
  • Spør dine medarbeidere om hvordan de har det har det. Slik kan du fange opp om dem som føler seg alene og isolerte, og hjelpe dem med å legge til rette for fellesskap med andre. Det kan være gjennom en daglig digital kaffekopp, arbeidsmøter, chatgrupper eller lignende.

2. Tydelighet i forventninger og ansvar

Når så mange av oss jobber hjemmefra vil effektiviteten kunne gå ned. Sett rammene, eller hjørneflaggene om du vil, og så må hver enkelt vurdere ut fra sin situasjon hvordan de kan levere på dem. Vi må være ekstra tydelige i planleggingen når vi jobber digitalt. Ha enda mer fokus på avklaring av mål, oppfølging av oppgaver og resultater enn det du ellers ville hatt.

Hva kan du gjøre:

  • Si tydelig fra hva du forventer og hvilket ansvar medarbeiderne har.
  • Sjekk hvilken situasjon den enkelte er i, og om det er noe du kan gjøre for å tilrettelegge for at de kan være så effektive som mulig.
  • Legg til rette for at medarbeiderne dine, så langt det lar seg gjøre, har det de trenger for å løse oppgavene sine (utstyr, internett, informasjon etc.). Kanskje kan de hente en kontorstol eller ekstra skjerm på jobben?

Du må ta initiativ og legge til rette for dialog og møtepunkter.

3. Forutsigbarhet skaper tillit

Gjensidig tillit er helt avgjørende når vi jobber sammen digitalt. Det aller viktigste å huske på når du skal bygge tillit raskt i digital samhandling er: gjør det du sier du skal gjøre! I digital samhandling er det lite som reduserer tillit like mye som at man sier en ting, men gjør noe annet.

Hva kan du gjøre:

  • Vis at du er til å stole på: Gjør det du sier du skal.
  • Ikke lov mer enn du kan holde.
  • Om du ikke får gjort noe, si fra og forklar så snart du vet det (og pass på at det ikke skjer igjen).
  • Vær konsekvent, konsistent og rettferdig. Dersom noen får særbehandling kan det være lurt å forklare andre medarbeidere hvorfor. Vi er vanligvis rause med hverandre når vi bare har forståelse for omstendighetene.
  • Stol på medarbeiderne dine til det motsatte er bevist.

4. Gå foran som et godt eksempel

Eksempelets makt vinner, nesten hver eneste gang. Dermed blir det du som leder gjør, førende for den atferden du vil se igjen i organisasjonen din.

Hva kan du gjøre:

  • Vær til stede, fullt fokusert på det som skjer her og nå. Multitasking i videomøtet er mer forstyrrende enn effektivt, og veldig synlig for de du har møtet med.
  • Tilpass ord, vendinger, tonefall og innfallsvinkel etter hvem du snakker med. Ha gjerne noen punkter du vil ta opp, men ikke bli fristet til å lese et likt manus for alle. Ikke bli så selvorientert av å se deg selv på skjerm at du stivner og blir unaturlig. Noen gjør dette lett, og har naturlig «scenetekke». Resten av oss må gjerne øve.
  • Ha tydelige prioriteringer og følg dine kjerneverdier i det du sier og gjør. Valgene du gjør nå i en krevende tid, kan skape lojalitet og fellesskap for lang tid fremover.
  • Ta tak i kimer til konflikt med en gang. Alt som går galt i vanlig samhandling går også galt i digital samhandling, bare mye raskere og med større konsekvenser.

Akkurat nå har du som leder et enormt mulighetsrom for å teste, eksperimentere med og innføre tekniske løsninger og gode prosesser for digital samhandling og automatisering.

5. Bruk mulighetsrommet nå

Akkurat nå har du som leder et enormt mulighetsrom for å teste, eksperimentere med og innføre tekniske løsninger og gode prosesser for digital samhandling og automatisering. Nå ser vi alle hvor sårbare vi er når en akutt situasjon oppstår, og hvor viktig det er å ha god infrastruktur og gode løsninger for å jobbe sammen. Vi får helt naturlig utfordret «slik har vi alltid gjort det» praksisen. Det gir deg stor legitimitet i arbeidet med nødvendige endringer og utviklingsarbeid.

Hva kan du gjøre:

  • Test og lek med nye måter å jobbe på.
  • Utforsk ulike verktøy og digitale løsninger.
  • Når vi begynner å nærme oss normaltilstand igjen, vurder hva som har virket, hva som har vært bra, ikke bra og hva dere skal fortsette med. Ta kontroll på denne prosessen allerede nå. På sikt kan dere faktisk ta ut fordeler som:
    • Tilgang til de mest kvalifiserte medarbeiderne til en gitt oppgave, uavhengig av bo og arbeidssted. De kan jobbe med det de er aller best til, uten å måtte pendle.
    • Større fleksibilitet for de ansatte.
    • Reduserte reisekostnader og utslipp.
    • Og; virtuelle team har i noen sammenhenger, vist seg å kunne prestere i snitt mellom 25 til 35 prosent bedre enn mer tradisjonelle team. Så her er det også effektivitetspotensiale.

Lykke til!

Mange tror at fysiske møter en forutsetning for at man kan jobbe godt sammen digitalt. Det er heldigvis en illusjon. Det er godt dokumentert at du kan være tett på som leder, uten å møte medarbeiderne. Nå er det bare å gå i gang med å utvikle deg selv og dine i et digitalt fellesskap.

 

Referanser:

Clemons, D. & Kroth, M. (2011). Managing the mobile workforce. United States of America: McGraw-Hill Companies, Inc.

Collins, J. (2001). Good to great. United States of America: HarperCollins Publishers.

Halpern, K. & Lubar, B.L. (2003). Leadership Presence. United States of America: Gotham books.

Kayworth, T. R. & Leidner, D. E. (2002). Leadership effectiveness in global virtual teams. Journal of Management Information ystems, 18, 3, 7-40.

Kjellsen, K. (2015). An investigative study: Are you waiting for your cat to bark when initiating change in virtual organizations? Spesialiteten i Organisasjonspsykologi.

Lipnack, J. & Stamps, J. (2000). Virtual teams: People working across boundaries with technology (2nd ed.). New York, John Wiley & Sons, Inc.

Scott, K. (2017). Radical candor – How to get what you want by saying what you mean. United States of America: St. Martin’s Press.

Wakefield, R. L. & Leidner, D. E. (2008). A model of conflict, leadership, and performance in virtual teams. Information Systems Research, 19, 4, 434-455.

Kontakt