De 4 mentorrollene

Pådriver, veiviser, støttespiller eller nettverkshjelper? Gode mentorer og ledere forstår når de skal være hva.

Den ubehagelige samtalen du vet du bør ta med en medarbeider. De strategiske veival­gene du vet du må ta. De vanskelige formuleringene til styrepapirene. Hva ska! du gjøre? Det kan vrere fris­tende å be om råd istedenfor å lete etter svar selv. Men er det egentlig råd en utrygg leder, eller medarbei­der, trenger?

Jennybeth Ekeland, seniorkonsulent i AFF, stiller spørsmålet i sin nye bok «Mentoring. Lærende allianser i ledelse», og gir selv svar: Hun adva­rer mentorer og ledere mot å gi for mange råd.

– Å bare gi råd blir for lettvint og overfladisk, sier Ekeland.

Ulike situasjoner

En som gir råd tar gjerne utgangspunkt i sitt eget ståsted og sine egne erfaringer, og rådet kan være riktig ut fra en situasjon man selv har vært i. Rådet trenger imidlertid ikke å være riktig for den som får det, forklarer Ekeland.

– Han eller hun sto i en annen situasjon, har andre folk rundt seg og jobber kanskje i en helt annen kultur. Råd kan være direkte farlig hvis rådgiveren ikke forstår situasjonen.

A gi råd faller lett for ledere, og en mentor som siteres i boken innrømmer det glatt: «Det er en utfordring å ikke gi råd eller komme med løsnin­ger.» Han sitter med råd og løsninger i hodet og klør etter å komme med  dem. Men han besinner seg. Han vet at det er viktig at adepten kommer med svarene selv, «fordi adepten i realiteten har svarene selv»

Ekeland understreker at også den som får råd har et ansvar. Du er alltid ansvarlig for dine handlinger. Samme hvor mange gode eller dårlige råd du måtte ha fått på veien.

Læremester og elev

I femten år har Jennybeth Ekeland kjørt mentoringprogrammer for og med ledertalenter og Iedere i regi av AFF, et konsulentmiljø i sfæren rundt Norges Handelshøyskole. De siste årene har hun fulgt opp over hundre mentor­-adept par i året. Adepten i paret er per tradisjonell definisjon den per­sonen som skal utvikle seg og Iære (eleven), mens mentoren er en person med kunnskap, erfaring og nettverk som skal stimulere adepten til Iæring og utvikling (læremesteren).

Hensikten med AFF programmene, som skjer i tilknytning til Iedelses­- og organisasjonsutvikling, er imidlertid at både adepten og mentoren skal lære.

Gammelt og gresk

Selve ideen om å «gå i Iære» hos en mentor er så gammel at den mest kjente fortellingen om det stammer fra gammel gresk mytologi. Forfatteren Homer skriver om hvordan kong Odyssevs tar kontakt med sin venn Mentor før han legger ut på sin farefulle ferd til Troja. Odyssevs ber Mentor om å ta vare på sønnen Telemakhos og være som en far for ham.

Mentor er blitt et begrep for det å være en erfaren læremester, men det skal sies at historien forteller at Mentor ikke skjøttet sin oppgave særIlg godt. Det er gudinnen Athena som trer frem som Telemakhos’ virkellge mentor. Det er hun som gir ham råd, motivasjon og mot til å handle.

«Mentor – person som skal stimulere til læring og utvikling. Har kunnskap, erfaring og nettverk.»

«Adept – person som skal lære og utvikle seg. Drar nytte av mentors kunnskap, erfaring og nettverk.»

De fire rollene

Det er ikke opplagt hva slags rolle en mentor bør gå inn i overfor en adept, og selv om Ekeland advarer mentorer mot å gi for mange råd, er det ikke alltid feil å gi råd. Mentorskap er, som lederskap, situasjonsbestemt. Trenger den andre hjelp til å håndtere konkrete saker og oppgaver? Eller har han eller hun behov for støtte i en situasjon som er krevende følelsesmessig? Krever situasjonen direkte styring, eller er det mest fruktbart å invitere til refleksjon?

Jennybeth Ekeland har videreutviklet en modell som ble laget av den britiske professoren David Clutterbuck som beskriver fire mentorroller:

• Veiviseren
• Pådriveren
• Støttespilleren
• Nettverkshjelperen

Rollene kan gli over i hverandre, og særlig veiviserrollen kan forekomme i tilknytning til de andre rollene, men modellen viser de fire hovedrollene og kan brukes som et verktøy av mentorer og ledere. Ideen er de skal kunne beherske alle de fire rollene, og være i stand til å veksle mellom dem etter adeptens behov. Modellen – som presenteres på neste side – sier noe om hvllken rolle man bør ta som mentor og leder når. Den sier også noe om hva slags adferd man som leder og mentor bør skygge unna. En mentor skal eksempelvis ikke være verken psykolog eller lege. Mentoren skal heller ikke overta ansvaret fra adepten.

Viktige støttespillere

Rollen som støttespiller utmerker seg med at den alltid vil være aktuell for en mentor. Noen ganger er det til nok med en som lytter, stiller åpne spørsmål og forteller at «du er ok», erfarer Ekeland. Det kan handle om å gjøre den andre oppmerksom på sine sterke sider, for eksempel gjennom å gripe fatt i positive ting, stoppe opp og si: «La du merke til hva du gjorde der?»

– For at mentoren skal fylle rol­len som støttespiller, er det viktigste at han stiller spørsmål og prøver å finne ut hva adepten trenger, for så å respondere på det. Man må være nysgjerrig og man må ville den an­dre vel, sier Ekeland, som også erfa­rer at mange adepter ønsker seg en mentor som kan være en utfordrer og kritisk venn. Mange har ikke folk rundt seg på jobben som tør å utfordre dem med kritiske og ærlige tilbakemeldinger.

«Man må være nysgjerrig og man må ville den an­dre vel.»

Selvinnsikt og empati

Et kjenne­tegn ved gode mentorer er at de har selvinnsikt. En selvinnsikt de gjerne har tilegnet seg gjennom sine egne ledererfaringer og sin egen leder­utvikling. Mange av dem har ifølge Ekeland lyktes godt her i lederlivet, men de kan også ha lært av negative opplevelser. I tillegg til selvinnsikt har en god mentor evnen til å sette seg inn i og vise forståelse for den andres situasjon, også følelsesmessig.

I AFFs mentoringprogrammer har mentoren alltid mer ledererfaring enn adepten. For en erfaren leder som har fått et utvidet lederansvar, kan det eksempelvis være nyttig å ha en erfaren toppleder som mentor.

– Den som har vært toppleder selv, har kjent det på kroppen. Han eller hun vet hva det vil si å lede en stor organisasjon, sier Ekeland

Gode og dårlige relasjoner

Hva må så til for at samarbeidet mellom adept og mentor skal lykkes? Ifølge Ekeland er det viktigste at de bygger tillit seg imellom gjennom respekt, interesse og nysgjerrighet. Hun omtaler det som relasjonsledelse i praksis, og sier at det kan bli ganske sterkt når mentor og adept får til disse tingene. Det skapes motivasjon, engasjement og inspirasjon.

– De må ha en god relasjon for å få fullt utbytte av samarbeidet. Det er ikke slik mange tror, at det er tilstrek­kelig forberede seg på et tema og så snakker man om mentor om det.

En god relasjon er en god forbin­delse. Det er sammenheng og samhørighet. AFF legger ned mye ressurser på å koble sammen adepter og men­torer de mener vil ha utbytte av å samarbeide med hverandre. Dette har i følge Ekeland vist seg å være en suksessfaktor.

Et lite mindretall av mentor-adept parene, rundt 1 prosent i følge AFFs egne statistikker, får det imidlertid ikke til.

Det kan skyldes dårlig «kjemi», men i følge Ekeland kan det også skyldes at mentor ikke har vilje og nysgjerrighet nok til å lære.

– Hvis mentor bare er innstilt på å lære bort, kan han eller hun glemme bort å stille gode spørsmål. Da blir det lite rom for nysgjerrighet og re­fleksjon, og da stopper utviklingspro­sessen. Vi har også sett eksempler på adepter som ikke har klart å priorite­re å sette av nok tid til samarbeidet.

«Den som har vært toppleder selv, har kjent det på kroppen.»

Både mentor og adept lærer

Underveis i programmene er erfaringene at mentorene begynner å reflektere over sin egen lederstil:

Hva ville jeg selv ha gjort som leder i den situasjonen adepten nå beskri­ver? Hvorfor ville jeg gjort det slik? Er det noe jeg selv blllr begynne å gjøre annerledes i min lederhverdag?

– I etterkant er det mange mento­rer som forteller at de er blitt flinkere til å snakke med andre mennesker, både på jobb og privat. Kanskje er de også selv blitt bedre ledere.

Gode mentorer kan gjøre en for­skjell for adepter. De kan berøre adeptens liv og verdier. En god men­tor vil ofte se mer i enkeltmennesket enn det han eller hun gjør selv.

Å skulle veksle mellom de ulike mentorrollene, være veiviser, pådriver, nettverkshjelper og støttespiller alt etter adeptens personlige behov, med tanke på å gjøre en forskjell, kan virke som en stor oppgave.

Jennybeth Ekeland pleier si til nye mentorer som er opptatt av å skulle prestere, at de skal slappe av og ikke prøve for hardt. Det fungerer gjerne best når mentoren ikke er så styrende, og heller stimulerer adepten til å selv finne svar.