Barrierer hindrer samspill
Dagens Næringsliv - 31. august 2015
Barrierer kan hindre verdiskapende samspill på arbeidsplassen. De lar seg heldigvis bryte ned.
Virksomheter og ledere står ofte overfor situasjoner og utfordringer som krever arbeid på tvers av organisatoriske grenser.
Jeg skriver arbeid, for i altfor mange sammenhenger er ordet samarbeid tømt for innhold. Dårlig samarbeid har gitt fenomenet et bedrøvelig rykte. Så vi kaller det arbeid. Det krever mye, men er ofte veien frem til en løsning.
Hvorfor blir det så krevende?
Utfordringene finnes på mange nivåer. I Morten T. Hansens bok «Collaboration» finnes gode analyser. Han finner fire barrierer og veltilpasset medisin. Den første barrieren er en klassiker.
- «Not invented here». Denne barrieren handler om holdninger. Folk er ikke villige til å gå utenfor sin egen enhet for å søke innspill fra andre. Kommunikasjon skjer hovedsakelig innenfor grupper og avdelinger. Ulike stillinger og oppgaver har ulik status, og man ønsker ikke å krysse statuslinjer i organisasjonen. Holdninger er at man bør fikse egne problemer, og frykt. Frykt for å avsløre egne problemer.
- Hamstring. Gjennom å ikke dele kunnskap og være uvillig til å hjelpe bygger man opp egne revir. Drivere bak er konkurranse mellom kolleger og enheter, forsterket av smale incentiver og ensidig belønning for å nå egne mål. Ledere og medarbeider er travle og ingen har tid til å hjelpe andre. Man frykter tap av makt dersom man deler kunnskap.
- Søkeproblemer. De som ser etter informasjon og folk, finner det ikke så lett. Her vil store selskaper oppleve større utfordringer. Spesielt med fysisk avstand mellom enheter. For mye informasjon forverrer muligheten til å finne kunnskap. Mangel på nettverk kan også danne barrierer.
- Overføring. Folk er ikke istand til å overføre kunnskap fra ett sted til et annet. Det kan dreie seg om «taus kunnskap», erfaring som er nedfelt i praksis. Overføring av kunnskap kan også vanskeliggjøres av at det ikke finnes en felles ramme. Man vet ikke hvordan man skal jobbe sammen. Svake bånd vanskeliggjør overføring av kunnskap, ingen sterke relasjoner som letter overføringen.
En felles forståelse av virksomhetens barrierer er et første steg ved innovasjonsbehov, vekst eller endringsprosesser. Neste steg er en presis medisin som treffer barrierene spesifikt. Basert på et rikt empirisk materialet matcher Morten T. Hansen analysen av de organisatoriske begrensningene med tre tiltak. Samlende verdier og mål, T-formet ledelse og etablering av effektive nettverk.
La oss se nærmere på det Hansen kaller T-formet ledelse. Det handler om å bry seg om mer enn sitt eget. T-formen illustrerer en ledelse som både dyrker frem gode resultater i eget område, og samtidig skaper verdier på tvers i virksomheter. Gjennom å kultivere denne formen for ledelse svekkes både «not invented here» og småkongers territorier. I et slikt system er det ikke plass til ensomme stjerner.
«I tider med usikkerhet og omstilling kan kamp om knappe ressurser forsterke de kreftene man strever med å bygge ned.»
Nøkkelferdighetene i en samarbeidende lederstil er vilje og evne til å redefinere hva som er suksess. Å gå fra en smal agenda definert innenfor eget område til å se et større bilde som skaper verdier for virksomheten. Det handler om å involvere andre, samtidig som du står til ansvar for resultater innen eget område eller enhet.
I tider med usikkerhet og omstilling kan kamp om knappe ressurser forsterke de kreftene man strever med å bygge ned. En opplevd trussel kan gi mer rigiditet, konkurranse og forsvar av egne agendaer.
Mens virksomhetens overlevelse på lang sikt kan være avhengig av at ulike enheter samler sine ressurser og kompetanse på nye måter, kjemper de mot hverandre.
Både fagdisipliner og tilhørighet til andre grupper kan mobilisere sterkt i forsvar av smale agendaer. Vår sosiale identitet kan være en kilde til utholdenhet i kamp.
En samarbeidende lederstil krever disiplin og den må settes pris på. Den må etterspørres fra øverste hold. Da blir det også enklere for ledere, og medarbeidere, å balansere eget ønske om makt med det som er best for helheten. Gevinsten er verdiskapende samspill.
Kontakt
Beate Karlsen
Utviklingsdirektør