Barrierer for læring

Dagens Næringsliv - 4. mai 2015

Uten tilbakemeldinger, ingen læring. Så hva skjer når kontrollbehovet hindrer tilbakemeldinger?

Setningen kom fra datteren til en deltager på Solstrandprogrammet: «Pappa. Endelig er det noen som har turt å si det til deg!»

Han var toppleder som i mange år hadde sittet i en posisjon som hadde skjermet ham for tilbakemeldinger. Nå hadde han fått vite hvordan han kunne virke på andre. Det gjorde inntrykk. Nå grublet han på konsekvensene og hvordan det påvirket kvaliteten i beslutningene han tok på vegne av organisasjonen.

Tilbakemeldingene hadde effekt. Det synliggjorde behovet for å utvide repertoaret og gjøre noen endringer i eget lederskap.

Hvorfor er terskelen for å gi tilbakemelding så høy når gevinstene for organisasjoner er så store?

Læring og utvikling er et imperativ i de fleste virksomheter. For noen er det et spørsmål om umiddelbar tilpasning og overlevelse, og for andre en snikende frykt for at det kan bli nødvendig.

Virksomheter er avhengig av å få og benytte tilbakemeldinger fra omgivelsene for å skape verdier for kunder og eiere. Ledere trenger korrektiv for å lykkes over tid. Hvilke virksomheter ønsker ikke en tilbakemeldingskultur som hever prestasjoner og ivaretar læring og utvikling?

Åpenheten og holdningene som kreves er mer krevende å skape i kontekster hvor autoritet og status er viktig. Budbringer av informasjon, som kan oppleves som kritikk, er for mange forbundet med personlig risiko. Terskelen for å gi tilbakemeldinger blir høyere.

Barrierer knyttet til sosiale strukturer, normer og kommunikasjon er godt beskrevet av organisasjonsforskere. For eksempel er Chris Argyris begrep om forsvarspreget kommunikasjon eller defensive rutiner i organisasjoner nyttig.

Eksempler på defensive rutiner kan være:

  • Å få sjefen til å tro at du gjør en god jobb, selv om du vet du har problemer.
  • Å fortelle medarbeidere i organisasjonen at de skal ta risiko, men ikke gjøre feil.
  • Å be medarbeiderne om å være oppriktige, uten å formidle dårlige nyheter.

De fleste av oss har taktikker for å håndtere dette. Vi vil se bra ut og bli akseptert i organisasjonen. Vi lærer oss å ta del i defensive rutiner og er kompetente i utøvelsen av forsvarspreget kommunikasjon.

Å bryte organisatoriske rutiner og mønstre som ikke fungerer krever mot til å undersøke både egne og andres antagelser. Det samme gjelder det å gjøre eksplisitt den dialogen du hele tiden har med deg selv, og gjennom det synliggjøre egne barrierer for å kommunisere åpent.

Det kan synes som om rom for grundige og skyldfrie debriefinger mangler i noen organisasjonskulturer. Det blir viktigere å bekrefte at vi ikke har gjort noe galt enn å fremme innsikt som kan være nyttig og viktig i møte med nye situasjoner.

Når vi ser det utenfra oppleves det som ulogisk, men for kulturen som utøver slik adferd er det hensiktsmessig. Det kan sikre opprettholdelse av profesjonell identitet og fungere som beskyttelse i situasjoner hvor det å innrømme feil oppleves å ha store konsekvenser for egen stilling og posisjon.

Behov for kontroll står i et spenningsforhold til å gjøre seg tilgjengelig for tilbakemelding. Dette skaper sårbarhet, som kan bryte med både personlige preferanser og egne og andres forventninger til rollen. Hvordan skaffer du deg den tilbakemeldingen du trenger for å gjøre det som fungerer? Hvordan gir du tilbakemelding slik at de rundt deg utvikles og lærer?

Ønsket om økt læring blir i noen sammenhenger oversatt til å etablere systemer for prestasjonsmåling. En aktivitet som krever en relasjon, en sosial prosess for å fungere etter hensikten, outsources til prestasjonsmålingssystemer. Jeg er usikker på om systemene bidrar til å fremme læring. Det blir fort et spørsmål om rangering og klassifisering, snarere enn et verktøy for læring og utvikling. Blir det bare mer kontroll?

Åpen og direkte kommunikasjon skaper fallhøyde for både ledere og medarbeidere. De fleste av oss er mer redd for hva «de andre» tenker om oss enn det vi erkjenner i det daglige. Hva er vel et dårlig kvartalsresultat mot et rykte som tåkefyrste? Det å gi tilbakemeldinger handler også om å hjelpe hverandre. Dersom man ikke får etablert denne åpenheten, blir man heller ikke så god som man kunne vært, hverken som organisasjon eller som enkeltindivid.

Beate Karlsen i Dagens Næringsliv 04. mai. 2015

Kontakt