Lær fra jazzen!
NHH Bulletin - nr 1 2018
Visst er det rom for å gjøre feil hos oss, bedyrer gjerne norske ledere. Men i motsetning til Miles Davis tør de sjelden å vise det i praksis.
Slik lød påstanden fra programdirektør Beate Karlsen under AFFs nylig arrangerte temadag om ”digital disrupsjon, analogt ansvar” i Oslo. Foran drøyt 50 ledere fra offentlig og privat sektor, hadde hun akkurat levd seg gyngende og smånynnende inn i «So What», åpningssporet på Kind of Blue. Der, over et bassriff og noen enkle pianoakkorder, improviserer Miles Davis og resten av bandet fram en av jazzens virkelige klassikere, –Ett opptak! Alt ble skapt der og da. Jeg synes det er veldig illustrerende for hva ledergrupper står i nå: Dere skal finne fram til noe helt nytt, under høy grad av usikkerhet. Og nettopp i slike situasjoner er det helt avgjørende at dere våger å improvisere, ta sjanser, feile, gå inn i det ukjente, sa hun idet hun skrudde ned den suggererende vellyden.
Yes to the mess
Miles Davis våget: «Ikke vær redd for å gjøre feil. Feil finnes ikke,» slo han en gang fast. Bandmedlemmer har siden fortalt om hvordan han grep tak i deres feilslag på tangenter og strenger, bygget videre på dem, og slik skapte noe helt nytt, noe som for både lyttere og den opprinnelig så skamfullt feilspillende, plutselig framsto som åpenlyst riktig.
Der har dagens ledere enormt å lære av Davis og andre jazzpionerer. Det hevder iallfall pianist og økonomiprofessor Frank J. Barrett i Yes To The Mess, boken som utgjorde grunnriffet i Karlsens foredrag under temadagen.
–Yes to the mess! Det er en metafor jeg kan like. Ledere har høy kompetanse på å være eksperter, på å være analytiske. De er langt mindre drevne i å være eksperimenterende og utforskende. Hvis de ser en feil, er første instinkt å korrigere, fikse, reparere. I stedet bør de se på den som en mulighet for improvisasjon, utvikling og læring, sa hun, mens det ble nikket gjenkjennende rundt småbordene i salen.
For skal man virkelig ut på oppdagerferd i ukjent landskap, må tankesettet endres fra det problemløsende til det genuint utforskende.
«Hvis du er mentalt innstilt på å løse et problem, krymper fantasien, mulighetene blir færre. Du må heller være mentalt innstilt til at noe helt nytt, interessant og kreativt kan oppstå», siterte Karlsen fra Barretts bok.
–Umulig finnes ikke
Men det er så klart lettere sagt enn gjort. De færreste av oss besitter Miles Davis’ mot og faglige trygghet. Men temadagens eksterne foredragsholdere syntes ikke å befinne seg mange lysår unna den samme selvsikkerheten.
Som fotballtenker Nils Arne Eggen ofte har sagt: Selvtillit er ikke noe man har. Det er noe man får gjennom gode opplevelser. Og slike har både Anne Beate Hovind og Sven Størmer Thaulow hatt flust av.
Hovind, som blant annet har ledet arbeidet med å skape et nytt tjenestededesign på Oslo Lufthavn og hundreårsprosjektet Fremtidsbiblioteket, fortalte at ordet umulig ikke finnes i hennes vokabular.
–Gjør det mulige mulig, det er mitt motto, erklærte hun, og påpekte at altfor mange ledere tenker innskrenkende der de burde tenke utvidende.
Engelsk og norsk
Thaulow, nyansatt administrerende direktør i Cisco, virket like full av pepp etter at han har stått ”fem år ved frontlinjen” og bygget opp Telenors globale digitale tjenester.
– Men digitalt intrepenørskap er ekstremt hardt arbeid, understreket han, og manet tilhørerne til ikke å spenne sine digitale forventningsbuer for høyt.
– Ni av ti prosjekter feiler, slo han fast, og hevdet at sjansen for suksess øker betydelig hvis nybrottsarbeidet isoleres i egne enheter som hovedsakelig bemannes med nyrekrutterte, briljante medarbeidere.
– Og de må ha riktig attitude og få anchoring og support fra top management, for det kommer til å bli friction mot de etablerte avdelingene, tilføyde han i et foredrag som vekslet lynkjapt mellom engelsk og norsk.
– Er det rom for å gjøre feil hos deg, spurte vi ham etterpå.
– I innovative enheter må det være en integrert del av kulturen. Man må ha lov til å stikke ut huet. Men når feilene begås, må man foreta en post mortem og lære av dem, svarte han.
Tapsaversjon
Beate Karlsen besøker ofte norske ledergrupper. Der understrekes det gjerne hvor viktig det er å våge å gjøre feil.
–Men jeg ser det ikke, påpekte hun. Årsakene til det er mange og dypt menneskelige. Både adferdsforskere og sosialpsykologer har påvist hvordan vi lider av tapsaversjon: Frykten for å tape er mye, mye større enn ønsket om å vinne. Og når det nye oppfattes som en trussel mot det vante og trygge, er rigiditet og tunnelsyn helt naturlige forsvarsmekanismer.
– Nå er sikkert ingen av dere skilt, sa Karlsen, til humring fra tilhørerne.
– Men jeg synes samlivsbrudd er en god illustrasjon. Da blir vi rigide, smålige og opptatt av detaljer i stedet for rause og fleksible.
Muligheter
Sånn må det ikke være. Hvis lederne er seg disse utfordringene og barrierene bevisst, kan de faktisk avlære dårlige vaner og omgjøre god teori til god praksis.
For å illustrere hva som kreves, grep Karlsen igjen til Miles Davis-metaforen.
– Dæ-dæ. Dæ-dæ, sang hun, i en imitasjon av pianoakkordene som danner grunnmuren under improvisasjonen hans.
– Pianistens budskap er: Det er bare å improvisere, jeg er her hvis du faller. Ved å ha den mekanismen etablert i gruppen, skapes psykologisk trygghet. Uten den tryggheten i bånn, er det ingen som våger å eksperimentere, poengterte hun.
Hun mener at viktigheten av trygghet er undervurdert blant ledere.
–De snakker for eksempel om å skape en ”burning platform”. Men det er en fryktskapende metafor. Den utløser ikke vilje til å ta risiko, men frykt for å gjøre feil.
–Dessuten er det mange som sier at vi kan gjøre feil både to og tre ganger, men så må vi lære. Jeg mener at det er for utålmodig. Vi må stå i innovasjons- og utviklingsprosesser mye lengre. Vi har masse rutiner for å rette opp i feil, men få rutiner for å bruke feilene til å eksplorere.
Heller frykt?
Etter Karlsens foredrag satte deltagerne seg i smågrupper og diskuterte lederkulturen i sine respektive organisasjoner. Er det slik at planer og analyser har større verdi enn gode ideer skapt i øyeblikket? Eller er det faktisk rom for å gjøre feil? Turid Stubø Johnsen fra Statens vegvesen var usikker på om en oppfordring til å feile vil være noen ubetinget slager på hennes arbeidsplass.
– Noen vil nok mene at vi burde ha større frykt for å feile, sa hun.
– Samtidig er jo ingenting mer avvæpnende enn å innrømme at man har gjort en feil, repliserte Eva Storbråten fra Futatsu.
Ved et annet bord uttrykte Birger Gråthen skepsis til at det nærmest skal oppmuntres til seriefeiling.
– Feiling er greit, men man skal helst ikke begå samme feil flere ganger, sa han.
Selv har han tidligere arbeidet i 3M, der det het seg at 15 prosent av omsetningen skulle komme fra nye produkter.
– Og skulle det lykkes, måtte det være lov å prøve og feile. Hadde kulturen vært en annen, ville neppe noen fått ideen til post it-lappene, sa han.
Hjemme til jul
Beate Karlsen vet mye om verdien av å feile. Men hun vet også av egen erfaring at det er stor forskjell på å være ekspert i teorien og å være det i praksis. Det innså hun allerede da hun som psykologistudent kom hjem til jul, og opplevde at hennes og foreldrenes forventninger til høytiden var høyst forskjellige.
–Det endte med en meget ubehagelig og raskt eskalerende krangel. «Studerer ikke du psykologi?» spurte faren min. Da begynte jeg å grine og hulket fram: «Jeg er på ferie!» Fremdeles kjenner hun innimellom at avstanden mellom teori og praksis er pinlig stor. Det er derfor langt å foretrekke at temadagens deltagere gjør som hun sier, ikke som hun gjør. For som hun avslutningsvis understreket:
–Jeg har sittet i møter i AFFs ledergruppe og tenkt at hvis noen ser og hører oss nå, kommer vi ikke til å ha jobb på flere år! Gapet mellom teori og praksis finnes også hos eksperter på ledergrupper.
Kontakt
Beate Karlsen
Utviklingsdirektør