Kunnskapslederen

NHH Bulletin - 4/2016

I hjertet av Bergen ligger Konkurransetilsynet. Her jobber jurist og nestleder Beate Milford Berrefjord.

Beate Milford Berrefjord (41) har fått finslipt sine ledelseskunnskaper hos AFF. For halvannet år siden var hun ferdig med Yngre Ledere-programmet.

– Det var sjefen min Christine Meyer som spurte om jeg kunne tenke meg å ta programmet. Da hadde jeg litt ledererfaring allerede, og det var et program jeg hadde hørt om. Da jeg fikk tilbudet, synes jeg det var veldig smigrende, og sa ja med en gang.

Høy stemning

Berrefjord er nestleder i fagavdelingen som har ansvar for blant annet dagligvarehandel, landbruk, fiske og helse. Hun jobber med både økonomer og jurister.

– Ble samlingene på Solstrand slik du hadde forestilt deg?

– Jeg hadde ikke tenkt så mye på det, og jeg må innrømme at jeg var litt skeptisk. Da vi begynte med en øvelse, tenke jeg jo mitt, fordi det var langt utenfor min komfortsone. Deretter ble vi delt i grupper, og da vi spiste middag på kvelden, ble vi bedre kjent. Da var det egentlig gjort. Før det var gått noen timer på Solstrand, var du inne i en boble, og du fikk den litt høye stemningen. Den varer hele uken på samling. Det er noe helt spesielt. Du kommer til Solstrand, som er et fantastisk sted, du har fri fra jobb og familie. Det skjer aldri ellers. Det er med på å skape en spesiell stemning.

Yngre ledere har fem samlinger som går fra desember til oktober. Alle bor på hotellet i disse ukene. Berrefjord mener hun lærte spesielt mye i gruppearbeid med de sju andre lederne.

– Det er alltid lettere å se ting utenfra og gi innspill på hvordan en sak kan håndteres annerledes og bedre. Det at du får et annet blikk på deg selv og at andre gir tilbakemeldinger, det er nyttig.

Det er derfor vi er der

– Er det tøft?

– Jo, men ikke noe en skal være redd for. Det er sikkert forskjellig fra gruppe til gruppe, noen tester mer ut, mens andre er snillere, men de fleste ønsker hverandre vel og vil spille hverandre bedre. Det kan være krevende, men det er derfor vi er der.

– Noe jeg synes var spennende var å diskutere det førsteinntrykket en får av andre mennesker og hvordan det stemmer etter hvert som en blir bedre kjent. For min del var det stor forskjell. Der fikk jeg en aha-opplevelse. Hvis du ikke umiddelbart virker interessert i andre, så er det kanskje ikke signaler som er så hyggelig å sende ut. Det er viktig å ta med seg i jobben, også i forhold til medarbeidere som jobber med helt andre ting enn deg.

– Hvordan har disse ukene på samling påvirket deg?

– Jeg tror det skjer endringer hos alle, kanskje spesielt for noen av de unge mannlige ledere. Vi bevisstgjøres på en fin måte. Det gjør at vi begynner tenker annerledes på lederrollen og om vi trives med det vi holder på med. Du har kanskje hatt noen over deg som har forventning til hvordan du skal lede, og du har spilt med, men du blir mer bevisst på hvordan du egentlig ønsker å være som leder.

– Enten vokser du med oppgavene, eller så gjør du det ikke, og da er det kanskje like greit å se seg om etter noe annet. Du må være bevisst på hva du bruker tiden din på. Beate Milford Berrefjord var ferdig med Yngre Ledere-programmet i 2012

Skal praktiseres

Etter at Berrefjord var ferdig med programmet høsten 2012, har oppgavene blitt mer og mer spennende, som hun sier.

– Det betyr mye for min del. Ikke bare det faglige, men at du føler at det du jobber med har en samfunnsnyttig betydning. Det tror jeg gjelder for mange her. Det gir mening.

Berrefjord er overbevist om at hun står bedre rustet etter denne prosessen.

– Men denne læringen skal settes ut livet. I en del settinger på jobb tar du grep som du har fått med deg fra programmet. Men vi har forskjellig historikk og vi er ulike som ledere, og da får du ulikt ut av programmet.

Juristen i Konkurransetilsynet har en mann som jobber mye, og de har tre barn. Dette med å slite mellom jobb og familie er noe hun har håndtert lenge. For noen menn ble disse problemstillingene skjellsettende, tror Berrefjord, men for kvinner var det lett gjenkjennelig.

Karriereplan?

– Jeg har aldri hatt en plan. Noe av det jeg fikk ut av programmet handler om det å utvikle seg. Man kan gjerne ha en karriereplan, men jeg tror det kan være mer forstyrrende enn konstruktivt. Enten vokser du med oppgavene, eller så gjør du det ikke, og da er det kanskje like greit å se seg om etter noe annet. Du må være bevisst på hva du bruker tiden din på.

Foreløpig trives Berrefjord svært godt der hun er.

– Det er nok litt unikt hos oss. Konkurransetilsynet i Bergen har et ungt miljø og det må jeg si; veldig dyktige folk og et flott arbeidsmiljø, med lavt sykefravær. Du drives fremover av kolleger som har samme opplevelse. Jeg har vært andre plasser, der har det ikke vært slik. Til forskjell fra noen andre organisasjoner, er det lite bakstreversk her. Det tror jeg påvirker miljøet på en veldig positiv måte.

– Dere bærer et tungt faglig ansvar og kan ikke gjøre feil?

– Ja, og det er den faglige kvaliteten som skal være stress i våre saker, og dette jobber vi med hele tiden. Alle som arbeider med konkurranseøkonomi og konkurranserett vet at de stadig må gå opp nye veier, for ingen saker er like. Vi skal foreta konkrete vurderinger, og verken juss eller økonomi gir fasitsvar i disse sakene.

Tror de er gode

Berrefjord sier at noen som ser for at de skal bli ledere, kanskje ikke burde blitt det. Andre personer har egenskaper som ville gjort dem til dyktige ledere, men er ikke klar over det.

– En del personer har kommet i posisjon og tror de er veldig gode, men så er de forferdelige. Du må ha en tanke bak, og det er dette programmet med på å bevisstgjøre.

– I Konkurransetilsynet er fagkunnskapen svært viktig. Hvilke krav stiller det til deg som leder?

– Noen jobber med salg og inntjening, og har presset der. Vi har andre utfordringer. De som jeg er leder for er dyktige fagfolk som er vant til å tenke selvstendig. Da nytter det ikke å stå og rope. Du må være veldig bevisst på hvem du leder. Jeg passer nok veldig inn i min organisasjon. Andre ledertyper passer bedre i helt andre selskaper.

Bygge autoritet

– Ledelse er det vi kan kalle et kontekstavhengig praksisområde. Yngre som eldre ledere vil være ulike og fungerer innenfor svært forskjellige rammer, med ulike medarbeidere, ulike kulturer, mål og resultatkrav. Mens rutinerte ledere kan bygge sin personlige autoritet på «erfaring», må en yngre og ferskere leder bygge sin autoritet på noe annet.

Det sier Harald Engesæth, avdelingsdirektør Produktutvikling i AFF. Han har mange års erfaring med lederutvikling og organisasjonsutvikling og har bistått en rekke virksomheter ved gjennomføring av store endringsprosesser.

– Hva er de store utfordringene for unge ledere?

– Det vil være avhengig av kontekst. Hva er organisasjonskulturen, hvem er medarbeiderne og hva jobber de med, hva gir status og hva gir autoritet? Det vil åpenbart være forskjell på å være en ung leder i en serviceorganisasjon der mange av medarbeiderne er unge og målene er klare, og en domstol hvor senioritet er en viktig autoritetsfaktor

Energi og motivasjon

Engesæth tror høye ambisjoner og motivasjon kan kompensere for mangel på erfaring og mulighet for å bruke «magefølelse».

– «Energi» og motivasjon kan nok i noen virksomheter kompensere for erfaring, eksempelvis om det dreier seg om enkle og lite komplekse oppgaver og mål.

Men, mener Engeseæth, i mer komplekse og krevende omgivelser vil erfaring kunne gi et større repertoar i lederrollen. Legitimitet og tillit i lederrollen er gjerne basert på hvilke erfaringer medarbeiderne har med lederen i tilvarende eller liknende situasjoner.

At en ung leder har færre erfaringer, kan faktisk være positivt, mener AFF-konsulenten

– Det kan åpne for nye perspektiver og løsninger. At man istedenfor å velge samme løsning som sist, finner en ny og alternativ tilnærming. Ser man historisk på det er det ofte relativt sett yngre ledere som har stått bak store endringer, men eldre ledere har stått for kontinuitet og noen ganger bevaring av det gamle.

– Ifølge AFFs lederundersøkelse, opplever ledere generelt et visst tidspress, men liten emosjonell belastning i lederjobben. Unge ledere opplever dette i større grad. Hvorfor tror du det er slik?

– En hypotese vi har er at de oppfatningene og forventningene unge ledere bringer med seg fra skole og media ikke alltid stemmer med den virkeligheten de møter i lederrollen. En større andel unge enn eldre ledere opplever for eksempel at medarbeiderne ikke forstår dem, og en større andel opplever også vanskelige følelser i jobben, som å være oppskaket, nervøs eller fiendtlig innstilt til medarbeidere, sier Engesæth

Smertefullt møte med rollen

Mens skole og media gjerne projiserer et litt heroisk bilde av lederen og lederens betydning, er lederrollen i praksis langt mer hverdagslig og langt mer preget av samarbeid og tilpasning. For noen, mener ledelsesspesialisten, kan dette innebære et smertefullt møte med lederrollen.

– Er det fare for at unge ledere svir av for mye både på jobb og hjemme, tidlig i karrieren?

– Grenseløse personer i grenseløse roller vil alltid ha utfordringer enten de er unge eller eldre. For unge ledere i familiefasen, vil det være viktig at hva som forventes av dem i lederrollen er drøftet og mest mulig avklart. Det er ikke sikkert at det å sende eposter ved midnatt gjør deg til en bedre eller mer effektiv leder

Kontoret er ikke lenger der du er, men det du har med deg til enhver tid. Vi lever uten mellomrom. Det betyr at i stedet for å prioritere, er det mange som fyller arbeidsaktivitet inn i ledige tidslommer. Harald Engesæth, avdelingsdirektør Produktutvikling

Vi lever uten mellomrom

For mange ledere, spesielt i en småbarnsfase, blir det tøffe valg. De må prioritere hardt.

– Kontoret er ikke lenger der du er, men det du har med deg til enhver tid. Vi lever uten mellomrom. Det betyr at i stedet for å prioritere, er det mange som fyller arbeidsaktivitet inn i ledige tidslommer. Å få støtte til å prioritere og å sette grenser kan være viktig for en ung leder som forsøker å rekke over alt samtidig.

Dette er nok ikke bare en utfordring for ledere, mener Engesæth, men typisk for et grenseløst arbeids- og familieliv. Men det betyr ikke at unge mennesker skal fritas fra lederansvar, mener AFFeren, som mener ledere i stedet må få støtte til å sette grenser eller å klare å integrere jobb og privatliv på en levelig måte.

– Jeg tror ikke vi ønsker oss ledere uten familie og et sosialt liv. Men livet består av valg og prioriteringer. Kanskje er en del av den nåtidige utfordringen at fritiden har fått arbeidets tidsmodus. Vi fyller den langsomme tiden med strukturerte og kanskje parallelle aktiviteter.

Alle «har» en ledelseskultur

Harald Engesæth vil ikke advare mot å gi yngre ledere personalansvar. Tvert imot, mener han, kan en ung leder, for unge medarbeidere, ha personlig innsikt i hva som er viktig for denne gruppen og kunne tilpasse seg det.

– Gjennom våre mentoringprogrammer har vi i AFF erfaring med at unge ledere kan ha stor nytte og glede av å ha en erfaren leder å støtte seg til.

– Mangler organisasjoner en ledelseskultur og en bevissthet om hvordan lederne skal fylle rollen?

– Alle virksomheter «har» en kultur som indirekte sier noe om hvordan ting må gjøres, hvilken adferd som er akseptert og ikke akseptert. Men dette vil være mer eller mindre bevisst, offisielt og uttalt.

Engesæth mener noen virksomheter er tydelig på dette og har mål, uttalte verdier eller lederprinsipper, ledelsesplattformer, aktiviteter og utviklingstiltak som skal understøtte kulturen. Andre virksomheter kan være mindre bevisste på hvordan ledelsesadferd utvikler seg, hva som belønnes og sanksjoneres.

Langsiktig jobb

Det er åpenbart en fordel at virksomheten har en ledelseskultur og lederadferd som støtter og bygger oppunder virksomhetens strategi og mål, noe AFF vektlegger i sine programmer, sier Engesæth.

– Men dette kan ikke vedtas og implementeres uten videre. Dette må det jobbes langsiktig og konkret med, både i felleskap og på individnivå. Det er en kontinuerlig tilpasning, og kontinuerlige «forhandlinger» om retning og roller.

– Hva trenger yngre ledere hjelp til for å utvikle seg?

– Lederutvikling for erfarne ledere dreier seg mye om å reflektere rundt egen praksis, gjerne sammen med andre erfarne ledere. Også for yngre ledere vil det være viktig å anvende konkrete utfordringer fra deres lederhverdag for å skape utvikling. Da er det også verdifullt med trening og læring sammen med andre i tilsvarende situasjoner.

Jo mer utviklingen er knyttet til reelle problemstillinger, både i jobb og privatliv, desto større sannsynlig effekt, mener Engesæth.

– For yngre ledere kan det være hensiktsmessig å bruke større grad av praktiske øvelser, trening og simuleringer, fordi erfaringsbanken er mindre. Og igjen, mentoring kan være en god inngang til læring og utvikling for en yngre leder, avslutter Harald Engesæth.

Sigrid Folkedal i NHH Bulletin 24. apr. 2015

Kontakt