Slik virker nedbemanning på organisasjonen

En nedbemanningsprosess kan være dramatisk også for dem som får bli i jobben. Det stiller store krav til ledelsen.

En nedbemanning er et sjokk for hele organisasjonen, også de som blir igjen. Det stiller store krav til ledelsen gjennom hele prosessen.

Det var et av budskapene fra Astri Skar i AFF, som holdt foredrag om nedbemanningsprosessens påvirkning på organisasjonskulturen under årets store Lønn og personaldag.

Skar har selv vært prosjektleder for planlegging og gjennomføring av nedbemanningsprosesser i store og små virksomheter i Norge og internasjonalt.

Følelser er normalt

At arbeidstakere får følelsesreaksjoner under en slik prosess er helt normalt. Astri Skar sier de fleste går gjennom mange faser, fra sjokk, via fornektelse, sinne, tvil på seg selv, apati/depresjon til erkjennelse, beslutning og nytt engasjement.

– Hvor sterke de følelsesmessige reaksjonene blir for den enkelte avhenger blant annet av hvor brått nedbemanningen kommer, hvor omfattende prosessen er og tempoet. Det er også avgjørende i hvilken grad den enkelte kan påvirke prosessen, og hvilke erfaringer man har gjort fra tilsvarende prosesser tidligere, sier Skar.

Gi beskjeder mange ganger

I den første fasen, som er preget av sjokk og sinne, bør du være forberedt på å måtte gi beskjeder mange ganger. For mange arbeidstakere vil fokuset utelukkende gå innover på egne følelser i denne fasen.

– Jeg har sett eksempler på arbeidstakere som får full blackout i denne fasen, og knapt nok husker hvilket rom de har vært i møte på. Du kan ikke forvente at budskapet er mottatt selv om du har fremført det, sier Skar.

Astri Skar mener god informasjon gjennom hele prosessen er helt avgjørende, og sier det er viktig å gi informasjon også selv om man ikke har så mye å si.

Sinne og apati

Etter den første fasen med sjokk og sinne, kommer gjerne en fase med apati og depresjon.

– Motløsheten og følelsen av at ingen ting er ok kommer gjerne sammen med en kos med misnøye i organisasjonen. Pass på dersom noen henger lenge igjen i denne fasen. Da kan det ofte ligge noe mer under, som taler for at en annen profesjon må inn, sier Skar.

I denne fasen klamrer de ansatte seg gjerne fortsatt til håpet om at det vil løse seg.

Ikke gi falske forhåpninger

Vendepunktet i den følelsesmessige prosessen fra apati og depresjon til refleksjon og nytt engasjement kommer ifølge Skar når den ansatte erkjenner at det ikke lenger er håp om å få beholde jobben.

– Noe av det viktigste vi lærer ledere i forkant av en nedbemanningsprosess, er at man ikke skal gi falske forhåpninger etter at avgjørelsen er tatt. Mange faller for fristelsen til å si at det kan hende at det kommer en ny kontrakt snart, eller love å sjekke muligheten for en jobb i andre avdelinger. Ikke gjør det. Det forsinker endringsprosessen for den enkelte, sier Skar.

Hvis man skal sjekke ut slike muligheter, må det gjøres i forkant av at man gir beskjeden til medarbeiderne som må gå.

Ivareta de som er igjen

Organisasjonskultur er ikke noe du kan vedta, men noe som vokser frem gjennom årenes løp i kombinasjon med eksterne rammebetingelser. Hvis kulturen får seg en knekk i en nedbemanningsprosess kan den være vanskelig å rette opp igjen.

– Hva ledere gjør eller ikke gjør, kommenterer og ikke kommenterer vil ha mye å si for kulturen i tiden etter en nedbemanningsprosess, sier Skar.

Hvorvidt de ansatte opplever ledelsen som rettferdige i sine fremgangsmåter og beslutninger, og som ærlige og anstendige i sine handlinger viser seg å ha stor betydning for hvordan de takler en nedbemanningsprosess.

Husk på fotavtrykket

Astri Skar sier mange sjekklister kan følges gjennom en nedbemanningsprosess, men minner om at det handler mest om hvilket fotavtrykk du ønsker å sette.

– Folk glemmer kanskje hva du sa gjennom prosessen, men de glemmer ikke følelsen du ga dem. Ta de emosjonelle aspektene på alvor, og husk for all del å gi god informasjon gjennom hele prosessen, sier Astri Skar.

De som er igjen husker hvordan de som måtte gå ble behandlet, minner hun om.