Hvilken kompetanse trenger toppledere for å bidra til innovasjon?

Ledelse er avgjørende for å oppnå innovasjon, og det er på toppledernivå i etablerte virksomheter den største muligheten for å øke innovasjonskapasitet ligger. For at potensielle innovasjonsledere skal tre frem – og bli gitt lederansvar – må de oppleves som kompetente både av seg selv og av andre. For å bidra til forståelsen av hvordan innovasjonskompetanse kan utvikles, lanserer vi en modell med tre strategiske hovedområder og tilhørende kompetanser for innovasjonsledelse.

Disruptive krefter og eksterne sjokk (Lien et al., 2016), som koronapandemien, teknologisk og digital utvikling, velferdsstatsutfordringer og klimakrise, medfører et stadig større behov for effektiv innovasjonsledelse. Innovasjon er et satsingsområde både i privat og offentlig sektor (Meld. St. 30 (2019–2020)), men norske virksomheter er ikke best på innovasjon (Cooke, 2016; Fitjar & Rodrigues-Pose, 2013). Vi har ingen virksomheter på listen over de 500 mest innovative selskaper verken i verden eller i Europa, og vi skårer lavere enn andre sammenlignbare land. Selv om behovet for innovasjon er særlig stort i etablerte virksomheter, gis ofte utnyttelse forrang fremfor utvikling, noe som kan lede til at virksomhetene ikke overlever over tid (Stensaker, 2018). Forskning peker på at innovasjonsledelseskompetanse på virksomhetsnivå er av stor betydning, men hittil har man ikke sammenstilt hva som inngår i slik kompetanse (Birkinshaw et al., 2008; Hughes et al., 2018).

Innovasjonsledelse er utfordrende og innebærer potensielt høy risiko (Hughes et al., 2018). Innovasjon forstås som kombinasjonen av å komme opp med nye, kreative ideer og løsninger samt å skape økonomisk og samfunnsmessig verdi ut fra dette (Aasen & Amundsen, 2016). Hvis vi skal øke innovasjonstakten, må vi også øke lederes opplevelse av at de kan lede i slike kontekster (Birkinshaw et al., 2008).

Vi har gjort en litteraturgjennomgang av ledelse i innovasjonslitteraturen og på bakgrunn av dette utarbeidet en modell for hvilke områder og tilhørende kompetanser det fremstår som særskilt viktig for virksomhetsledere å utvikle. Mens innovasjonsprosesser kan foregå mange steder i en organisasjon, er toppledernivået avgjørende for at kreative ideer oppdages, satses på og realiseres i form av innovasjoner (Birkinshaw et al., 2008). Vi tar derfor utgangspunkt i toppledernivået og ledere av innovasjonsenheter som rapporterer til dette.

Innovasjon kan deles inn i rutinemessig, inkrementell eller opprettholdende innovasjon langs den ene enden av et kontinuum, og radikal, arkitektonisk eller disruptiv innovasjon langs den andre enden (Pisano, 2015). Innovasjon langs den inkrementelle dimensjonen bidrar til kortsiktig konkurransedyktighet, mens innovasjon langs den radikale dimensjonen bidrar til at verdikjeder og eksisterende markeder omskapes gjennom såkalt kreativ disrupsjon. Sistnevnte ansees som avgjørende for virksomheter å mestre for å kunne overleve og oppnå samfunnsverdier på lengre sikt (Aasen & Amundsen, 2016; Pisano, 2015).

Innovasjon skjer ikke uten at bestemte organisatoriske rammebetingelser er på plass (Birkinshaw et al., 2008; Pisano, 2015).

Å lykkes med innovasjon krever en innovasjonsstrategi (Pisano, 2015). Denne bygger på kunnskap om ulike innovasjonsformer og -grader (fra inkrementell til radikal eller disruptiv) (Pisani, 2015; O’Reilly & Tushman, 2016) og type innovasjon (eksempelvis produkt-, tjeneste-, forretningsmodells- og markedsinnovasjon) (Luders et al., 2017).

Innovasjonsledere må sørge for at en strategi for innovasjon finnes, noe mange virksomheter ikke har (Pisano, 2015). Blant virksomhetene som har en slik strategi, er det mange som ikke har evnet å realisere den. Det å realisere en innovasjonsstrategi er utfordrende og krever visse ferdigheter. I Norge skjer innovasjon oftere inkrementelt i store, etablerte virksomheter, sammenlignet med i Danmark, hvor små og mellomstore bedrifter tar høyere risiko og oftere innoverer, med tettere kobling til forsknings- og innovasjonsmiljøer. Det å koble forskning og virksomheter synes nødvendig for radikal innovasjon (Cooke, 2016).

Ledere trenger også kunnskap om hvordan ulike strukturer kan bidra til innovasjon. Jo mer radikal og truende innovasjon er for virksomheten, jo vanskeligere er det å utvikle og få gjennomslag for den i den etablerte strukturen. Den tohendige organisasjonen som både kan utnytte og utforske, er introdusert som en løsning på dette for å øke innovasjonsgrad og sikre virksomheters overlevelse (O’Reilly & Tushman, 2016). Det er også blitt en trend å skalere hele organisasjonen (ikke bare team) agilt og utforskende (Birkinshaw, 2018; Rigby et al., 2018).

En innovasjonsleders ferdigheter inkluderer å kunne tilpasse organisasjonsstrukturen til virksomhetens behov. Tohendighet kan for eksempel organiseres strukturelt, sekvensielt eller gjennom styring av arbeidstid (Stensaker, 2018). Når det gjelder å skalere organisasjonen agilt, kan dette skje helt eller delvis (Rigby et al., 2018). Her ropes det imidlertid varsko om at det kanskje ikke er hensiktsmessig å skalere alle deler av en virksomhet, og at det i alle fall ikke bør skje for fort, men i stedet eventuelt på organisk vis (Birkinshaw, 2018).

Hillestad og Yttri (2016) peker på at ledere i virksomheter som ønsker å lykkes med innovasjon, må utvikle en strategisk relevant kultur. Det krever kunnskap om hvilke kulturer som fremmer innovasjon. Disse er ofte mer ad hoc-preget og tilpasset dynamikken i omgivelsene, samt mer preget av klankultur, der ekspertise og samhold kan gi opphav til både omsorg og kreativitet (Groysberg et al., 2018). Dette står i kontrast til de mer tradisjonelle byråkratiske og markedsorienterte kulturene som gjerne dominerer i etablerte selskaper (Cameron & Quinn, 1999). De er ofte mer preget av struktur, disiplin og likhet, så vel som resultat- og insentivorientering. I tillegg ser en innovasjonskultur ut til å kreve stor grad av psykologisk trygghet (Edmondson, 2018), altså at medlemmene opplever at det i teamet er trygt å utfordre andre, å melde fra om bekymringer og feil begått av andre, og å selv kunne eksperimentere, prøve og feile uten frykt for represalier.

Toppledere trenger kunnskap om ulike metoder og prosesser for innovasjon. Dette inkluderer kundesentriske metoder som Design Thinking, Google Design Sprint og Behov – Løsning – Test (BLT) samt agile metoder som Scrum, Kanban og Lean. Alle disse skal bidra til innovasjon gjennom iterative, hurtige prosesser, ofte med team med stor grad av autonomi og uavhengighet fra virksomhetens ledelse (Rigby et al., 2018). Metodene antas å være effektive, men forskningen er empirisk begrenset (Annosi et al., 2020; Rigby et al., 2018).

Ledere må utvikle ferdigheter knyttet til å vurdere og velge ulike agile prosesser og metoder. Flere av prosessmetodikkene bruker empatisering, eksperimentering og prototyping for å utvikle innovative løsninger (Thompson et al., 2020). Rigby et al. (2018) mener at også toppledelsen selv må bli mer agil for at agile metoder i det hele tatt skal være effektive. Flere ser ut til å støtte at ledelsen som et minimum må kjenne til prinsippene bak de ulike metodiske elementene, slik at de kan lede i samsvar med disse (Birkinshaw, 2018).

Hva som er effektiv innovasjonsledelse, handler også om personalutvelgelse, teamsammensetning og samarbeid. Ofte skiller innovatører seg fra andre ved å være mer intelligente, tenke annerledes, tørre å være uenige og til og med være arrogante og eksentriske (McEntire & Greene-Shortridge, 2011; Zibbaras et al., 2008). Det er nyttig i den kreative fasen, mens inkluderende ledelse og ydmykhet er nyttig i senere faser (Anderson et al., 2014). Personlighetstester kan benyttes for å skape et mangfoldig og komplementært team, og i tillegg kan egne validerte tester for innovasjonsledelse (Fontana & Musa, 2017) brukes i seleksjon.

Lederen bør ha ferdigheter som handler om å velge ut og sette sammen innovasjonsteam. Toppledelsen bør være omforent og i stand til å ta modige avgjørelser (Doz & Kosonen, 2010; Xing et al., 2020), men samtidig vil friksjon og mangfold kunne bidra til innovasjon dersom man er bevisst (mindful) rundt hvordan ulike deltakere kan bidra. Dette er en type oppmerksomhet som kan trenes og utvikles i teamet (Selart et al., 2020). I tillegg peker en rekke studier på at team som utformer en felles psykologisk kontrakt (Sverdrup & Schei, 2015), kan prestere bedre både på kort og lang sikt i dynamiske og disruptive kontekster (Sverdrup et al., 2017).

Innovasjon er en kollektiv og relasjonell prosess som krever effektivt samarbeid med mange involverte aktører for å lykkes (Aasen & Amundsen, 2016).

Kreative ideer med innovasjonspotensial har det iboende trekket at de ikke nødvendigvis gir seg til kjenne for toppledere (Doz & Kosonen, 2010). Dermed er det viktig å ha kunnskap om hvor kreativitet kommer fra. Mange leter i egen ledergruppe eller internt, men oftest finner vi slike ideer i kreative, løst koblede miljøer som kan eksistere både innenfor egen virksomhet, mellom samarbeidende virksomheter og eksternt. Siden det kreves flere øyne for å fange opp ideer, bør hele ledergruppen involveres (Xing et al., 2020).

For å oppdage kreative ideer kreves spesielle ferdigheter, eller det Doz & Kozonen (2010) kaller strategisk sensitivitet og Xing et al. (2020) kaller en entreprenørs tankesett. Det beskrives som en skjerpet persepsjon, eller oppmerksomhet, rundt det å se muligheter, og å gjøre dette i tide slik at ideen fanges opp når det er tid for fornyelse (Xing et al., 2020). Det krever agilitet, åpenhet og et utforskende blikk. Man må etterstrebe det å få frem mange ideer, og prøve, teste og feile hyppig, jevnlig og raskt. På den måten kan de dårlige ideene forkastes og de gode overleve (Birkinshaw, 2018).

Ledere som vil tilrettelegge for innovasjon, må kunne påvirke og forhandle med andre i og utenfor virksomheten for å realisere ideer. Ledere må ha kjennskap til forhold som kan hindre radikal endring og innovasjon, som dypt institusjonaliserte interessemotsetninger (Carpani & Galanti, 2021). Evnen til å kunne selge inn en innovasjonsidé til interessenter med makt er sentral. Det krever politisk skarpsindighet (Carpani & Galanti, 2021), eller det vi gjerne forbinder med lobbyisme og påvirkningskraft, samt forhandlingsevne.

Politisk skarpsindighet eller innsalg av en innovasjonsidé innebærer ferdigheter i å bygge en koalisjon av koordinerte relasjoner med like interesser, slik at ideen kan realiseres. Jo mer radikal en innovasjon er, jo mer forhandlingsmakt og -kompetanse kreves (Barchi & Greco, 2018).

For å lykkes med innovasjon må ledere også kjenne til hvordan de håndterer paradokser, altså to tilsynelatende uforenlige fenomener som forekommer samtidig (Chen, 2008; Smith & Lewis, 2011). Innovasjon kan eksempelvis fordre både samarbeid og konkurranse mellom fagfelt, produkter, avdelinger og virksomheter. Det krever evne til kognitiv fleksibilitet. Samkonkurranse kan for eksempel både løses strukturelt ved atskillelse av utvikling og salg, gjennom tredjepartsinvolvering eller juridisk ved omfattende avtaler om fordeling av verdiskaping og -kapring (Nesse, 2018). Det vil likevel alltid kunne skje noe uventet i en slik prosess, der paradokset blir fremtredende – for eksempel når en radikal innovasjon materialiserer seg og kanskje leder til opportunisme.

I slike tilfeller må ledere ha ferdigheter som bidrar til at de kan transcendere paradokset gjennom et paradoksalt tankesett, det vil si en evne til å tankemessig kunne balansere ulike samtidig forekommende fenomener (Chen, 2008).

Ledere må ha kunnskap om at det i innovasjonsprosesser kan forekomme emosjonelle spenninger mellom mennesker som ikke helt lar seg fjerne, fordi det er menneskelig å vurdere rettferdighet, motivasjon og egennytte i slike prosesser (Nesse, 2018). Å ha kunnskap om hvordan man kan utvikle negativ kapabilitet eller toleranse for ambivalente emosjoner, kan være nyttig i slike tilfeller (Simpson et al., 2002). Dette innebærer å ikke handle umiddelbart ved tegn til emosjonell tvetydighet, motstand, konflikt, usikkerhet eller følelsesutbrudd fra andre, men avvente for å få mer informasjon eller se om det går over av seg selv eller kan løses på andre måter.

Dette er ferdigheter som kan utvikles gjennom psykologisk modning (Hodgkinson & Healey, 2014), og innebærer åpenhet og forståelse i møte med andres personligheter og opplevelser.

Innovasjon beskrives som en dynamisk prosess som foregår over tid, mellom nivåer og i samspill med omgivelsene (Aasen & Amundsen, 2016).

Ledelse av innovasjon krever ulike ledere på ulike tidspunkter, i ulike former, og på ulike nivåer (Anderson et al., 2014; Hughes et al., 2018). Hvilken kompetanse og legitimitet som trengs i ulike faser, og hvilke former (for eksempel selvledede team) og nivåer (for eksempel når styret må involveres), er dynamiske forhold (Edmondson, 2018) som utvikles over tid. Et slikt dynamisk bilde er en heterarkisk og dynamisk form for selvledelse i team (Aime et al., 2014) og i fremvoksende strukturer (Nesse, 2016).

Denne formen for ledelse beskrives som en «ta den makt og la den vandre»-ledelse i stedet for en statisk, kommando- og kontrollbasert ledelsesform (Nesse, 2016). Driveren for en slik ledelsesform er gjerne formål fremfor formalitet (Ancona & Gregersen, 2018). I ulike faser må toppledelsen ha ferdigheter i å vurdere når en leder er mest effektiv, og når stafettpinnen skal gis videre til noen andre, og den må selv kunne ta – og gi slipp på – ledelse for å oppnå ønsket resultat.

Ledere må ha kunnskap om hvordan man bygger kapasitet for å innovere gjentatte ganger. Innovasjonsmiljøet på MIT har illustrert ulike måter å utvikle innovasjonskapasitet på (Lassiter et al., 2011). De viser eksempelvis at en forskningsbasert innovasjonsvirksomhet står overfor et veivalg der de gjentakende kan utvikle og selge innovasjoner, eller alternativt kan følge én innovasjon og utvikle og skalere denne selv.

Hvorvidt man velger å være en innovasjonslab eller å skalere én innovasjon, eventuelt veksler mellom disse, avhenger av ferdigheter i forståelse av ordinære og dynamiske strategiske ressurser (Lien et al., 2016) og eksperimentering med forretningsmodeller (Osterwalder & Pigneur, 2010). Disse kan brukes i en ekspansjonsstrategi (Lien & Jacobsen, 2015) knyttet til innovasjon. Slik eksperimentering kan endre seg over tid ut fra forhold i omgivelsene, innovasjonsgrad og ‑type og kan bli en dynamisk kapabilitet.

Vi ser til sist at ledere som lykkes med innovasjon i virksomheter, har kunnskap om hvordan man utvikler innovasjonsnettverk (Barsh et al., 2008). Nettverk er nyttige relasjoner som kan gi tilgang til muligheter, læring fra andres suksesser og nederlag samt støtte ved viktige beslutninger. Ledere med nettverk der man kan teste ideer, sparre og dele erfaringer med andre risikovillige innovasjonsledere, oppnår bedre resultater (Yan & Guan, 2018).

Slike ledere har ferdigheter i å danne relasjoner uavhengig av formelle forhold som roller og strukturer (Yan & Guan, 2018). De er villige til å ta risiko, og de forstår den. En risikovillig leder omgitt av mer risikoaverse kollegaer tenderer til å ta lavere risiko. Dersom kultur og normer er mer rigget for risiko, vil det motsatte skje (Arena et al., 2017). Ledere kan ha nytte av å utvikle en risikovillig subkultur med egne kollegaer og andre utenfor egen organisasjon.

Vi innledet med at toppledelsen hevdes å være avgjørende for å oppnå innovasjon (Birkinshaw et al., 2008), og at det krever spesiell kompetanse, ut fra en forståelse av at innovasjonsledelse skiller seg fra annen ledelse. Det har ikke alltid vært ukontroversielt. Da Innovasjon Norge i 2017 ville bidra til mer radikal innovasjon, og uttalte at det krevde innovasjon knyttet til hvordan toppledere gjør jobben sin, vakte det debatt. I dag er det ikke like kontroversielt, noe siste stortingsmelding om offentlig innovasjon, debattinnlegg og pågående forskning peker på. Likevel har ikke forskning hittil sammenstilt hvilken kompetanse hos toppledere som kan tilrettelegge for innovasjon.

Vi bidrar i artikkelen med en modell med tre områder (organisasjonsmessige, relasjonelle og dynamiske) og tilhørende kompetanser som det er avgjørende å utvikle for å få frem mer effektive innovasjonsledere på virksomhetsnivå. Selv om det ikke er en garanti for at innovasjon skjer (Aasen & Amundsen, 2016), øker trolig sjansene for innovasjon dersom lederne legger til rette for dette gjennom innovasjonsstrategi, -struktur og kultur samt gode prosesser og personell. Innovasjonsgraden vil også øke hvis man innehar relasjonelle ferdigheter som vilje til å utforske muligheter, til å påvirke og forhandle med andre samt å transcendere paradokser og håndtere motstridende følelser. Til sist vil det å kjenne til de dynamiske aspektene ved innovasjon – som å kunne veksle mellom ulike ledere og strukturer, kunne bygge kapasitet for å innovere samt ha nettverk som gjør at lederne våger å ta slik risiko – kunne ha effekt på innovasjon.

Formålet med denne artikkelen har vært å bidra med ny og forskningsbasert kunnskap om hvordan virksomheters toppledernivå kan bidra til innovasjon i større grad. Vi foreslår at toppledere kan bidra gjennom å tilrettelegge for innovasjon, og at det handler om å utvikle spesifikk kompetanse innen tre områder. Vi ønsker å inspirere ledere til å oppsøke og utvikle slik kompetanse. Det trengs mer forskning for å undersøke hvilke kompetanser som er aller viktigst, og hvordan de utfyller hverandre, slik at lederutvikling innen innovasjonsledelse kan omsettes i så effektive og verdiskapende kompetanseutviklingsløp for ledere som mulig. Det kan bidra til at vi i større grad får ledere som ser muligheten, og griper den, når det kommer til innovasjon – for å sikre overlevelse i en tid preget av disruptive omveltninger.

Referanser

Aasen, T. M. B. & Amundsen, O. (2011). Innovasjon som kollektiv prestasjon. Gyldendal akademisk.

Aime, F., Humphrey, S., DeRue, D. S. & Paul, J. B. (2014). The riddle of heterarchy: Power transitions in cross-functional teams. Academy of Management Journal, 57(2), 327–352.

Ancona, D. & Gregersen, H. (2018). The power of leaders who focus on solving problems. Harvard Business Review. https://hbr.org/2018/04/the-power-of-leaders-who-focus-on-solving-problems

Anderson, N., Potočnik, K. & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of management, 40(5), 1297–1333.

Annosi, M. C., Foss, N. & Martini, A. (2020). When agile harms learning and innovation (and what can be done about it). California Management Review, 63(1), 61–80.

Arena, M., Cross, R., Sims, J. & Uhl-Bien, M. (2017). How to catalyze innovation in your organization. MIT Sloan Management Review, 58(4), 38–48.

Bastesen, J., Lange, B. K., Næss, H. E. & Thon, A. N. (2020). Ledelse av mennesker i det nye arbeidslivet. Cappelen Damm Akademisk.

Barchi, M. & Greco, M. (2018). Negotiation in open innovation: A literature review. Group Decision and Negotiation, 27(3), 343–374.

Barsh, J., Capozzi, M. M. & Davidson, J. (2008). Leadership and innovation. McKinsey Quarterly, 1, 36.

Birkinshaw, J. (2018). What to expect from agile. MIT Sloan Management Review, 59(2), 39–42.

Birkinshaw, J., Hamel, G. & Mol, M. J. (2008). Management innovation. Academy of Management Review, 33(4), 825–845.

Capano, G. & Galanti, M. T. (2021). From policy entrepreneurs to policy entrepreneurship: Actors and actions in public policy innovation. Policy & Politics, 49(3), 321–342.

Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Addison-Wesley.

Chen, M.-J. (2008). Reconceptualizing the competition–cooperation relationship: A transparadox perspective. Journal of Management Inquiry, 17(4), 288–304.

Cooke, P. (2016). Nordic innovation models: Why is Norway different? Norsk Geografisk Tidsskrift, 70(3), 190–201.

DeRue, D. S. & Ashford, S. J. (2010). Who will lead and who will follow? A social process of leadership identity construction in organizations. Academy of Management Review, 35(4), 627–647.

Doz, Y. L. & Kosonen, M. (2010). Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal. Long Range Planning, 43(2–3), 370–382.

Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.

Fitjar, R. D. & Rodríguez-Pose, A. (2013). Firm collaboration and modes of innovation in Norway. Research Policy, 42(1), 128–138.

Fisher, R., Ury, W. L. & Patton, B. (2011). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Penguin.

Fontana, A. & Musa, S. (2017). The impact of entrepreneurial leadership on innovation management and its measurement validation. International Journal of Innovation Science.

Groysberg, B., Lee, J., Price, J. & Cheng, J. (2018). The leader’s guide to corporate culture. Harvard business review, 96(1), 44–52.

Hillestad, T. & Yttri, B. (2016). Hvordan kan kulturutvikling bidra til økt innovasjon og omstilling? Magma, 7, 42–53.

Hodgkinson, G. P. & Healey, M. P. (2014). Coming in from the cold: The psychological foundations of radical innovation revisited. Industrial Marketing Management, 43(8), 1306–1313.

Hughes, D. J., Lee, A., Tian, A. W., Newman, A. & Legood, A. (2018). Leadership, creativity, and innovation: A critical review and practical recommendations. The Leadership Quarterly, 29(5), 549–569.

Huy, Q. N. (1999). Emotional capability, emotional intelligence, and radical change. Academy of Management review, 24(2), 325–345.

Lassiter, J. B., Nanda, R., Kiron, D. & Richardson, E. (2011). 1366 Technologies: Scaling the venture. Harvard Business School Entrepreneurial Management Case no. 811–076.

Lien, L. B. & Jakobsen, E. W. (2015). Ekspansjon og konsernstrategi. Gyldendal Akademisk.

Lien, L. B., Knudsen, E. S. & Baardsen, T. Ø. (2016). Strategiboken. Fagbokforlaget.

Lüders, M., Andreassen, T. W., Clatworthy, S. & Hillestad, T. (2017). Innovating for trust. I Innovating for trust. Edward Elgar Publishing.

McEntire, L. E. & Greene-Shortridge, T. M. (2011). Recruiting and selecting leaders for innovation: How to find the right leader. Advances in Developing Human Resources, 13, 266–278

Meld. St. 30 (2019–2020). En innovativ offentlig sektor – kultur, ledelse og kompetanse. Kommunal- og distriktsdepartementet. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/meld.-st.-30-20192020/id2715113/

Meyer, C. B. & Stensaker, I. (2011). Endringskapasitet. Fagbokforlaget.

O’Reilly, C. A. III. & Tushman, M. L. (2016). Lead and disrupt: How to solve the innovator’s dilemma. Stanford University Press.

Nesse, S. (2016). To gain control-let go: Heterarchical leadership during an organizational crisis. I Academy of Management Proceedings (Vol. 2016, No. 1, p. 14568). Academy of Management.

Nesse, S. (2018). Hvordan sikre innovasjon ved å samarbeide med en konkurrent? Et ledelsesperspektiv. Magma, 4, 61–70.

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. Vol. 1. John Wiley & Sons.

Pisano, G. P. (2015). You need an innovation strategy. Harvard Business Review, 93(6), 44–54.

Raza-Ullah, T., Bengtsson, M. & Gnyawali, D. R. (2020). The nature, consequences, and management of emotions in interfirm paradoxical relationships: A conceptual framework. Scandinavian Journal of Management, 36(4), 101127.

Rees, L., Rothman, N. B., Lehavy, R. & Sanchez-Burks, J. (2013). The ambivalent mind can be a wise mind: Emotional ambivalence increases judgment accuracy. Journal of Experimental Social Psychology, 49(3), 360–367.

Rigby, D. K., Sutherland, J. & Noble, A. (2018). Agile at scale. Harvard Business Review, 96(3), 88–96.

Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K. & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The science of training and development in organizations: What matters in practice. Psychological Science in the Public Interest, 13(2), 74–101.

Selart, M., Schei, V., Lines, R., & Nesse, S. (2020). Can mindfulness be helpful in team decision-making? A framework for understanding how to mitigate false consensus. European Management Review, 17(4), 1015-1026.

Simpson, P., French, R. & Harvey, C. E. (2002). Leadership and negative capability. Human Relations, 55(10), 1209–1226.

Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of management Review, 36(2), 381–403.

Sverdrup, T. E. & Schei, V. (2015). “Cut me some slack”: The psychological contracts as a foundation for understanding team charters. The Journal of Applied Behavioral Science, 51(4), 451–478.

Sverdrup, T. E., Schei, V. & Tjølsen, Ø. A. (2017). Expecting the unexpected: Using team charters to handle disruptions and facilitate team performance. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 21(1), 53.

Stensaker, I. (2018). Radikal endring og innovasjon. Magma, 7, 38–48.

Vuori, T. O. & Huy, Q. (2020). Regulating top managers’ emotions during strategy making: Nokia’s socially distributed approach enabling radical change from mobile phones to networks in 2007–2013. Academy of Management Journal, 65(1).

Xing, Y., Liu, Y., Boojihawon, D. K. & Tarba, S. (2020). Entrepreneurial team and strategic agility: A conceptual framework and research agenda. Human Resource Management Review, 30(1), 100696.

Yan, Y. & Guan, J. (2018). Social capital, exploitative and exploratory innovations: The mediating roles of ego-network dynamics. Technological Forecasting and Social Change, 126, 244–258.

Zibarras, L. D., Port, R. L. & Woods, S. A. (2008). Innovation and the ‘dark side’ of personality: Dysfunctional traits and their relation to self-reported innovative characteristics. The Journal of Creative Behavior, 42(3), 201–215.