Er verden et bedre sted som følge av din virksomhets eksistens?

Bærekraft er diskutert i hjel, og de fleste har etter hvert en intuitiv forståelse av begreper som sirkulær økonomi, fornybare ressurser og sosial ansvarlighet. Vi er alle enige om at vi må bry oss om disse begrepene, og derfor blir det naturlig å undersøke hvilke organisatoriske faktorer som går igjen på tvers av prakteksemplene på bærekraftig business.

Tradisjonelt sett har studiet av vellykket lederskap rettet seg mot interne mål, som for eksempel jobbtilfredshet, engasjement, tilhørighet samt individuelle- og kollektive prestasjoner. Slike mål er på ingen måte utdaterte, og er fremdeles relevante, uavhengig av om vi snakker om autentisk-, etisk-, transformasjons- eller bærekraftig ledelse. Studiene på vellykket lederskap har til nå likevel vært for snevre. Bærekraftig ledelse introduserer derimot et syn på lederskap i konteksten av organisasjonens innvirkning på det utvidede samfunnet og miljøet. Godt lederskap handler ikke bare om at organisasjonen selv blomstrer. Det stilles krav til at også organisasjonens utvidede gruppe av interessenter opplever virksomhetens aktiviteter som verdifulle. Det betyr at virksomheten må se seg selv i speilet, ta en total vurdering av alle ringvirkningene som følger av virksomhetens aktiviteter, og så stille seg selv spørsmålet: Blir verden et bedre sted som følge av vår eksistens? Men dette er ikke nok. Bærekraftig ledelse krever også at du spoler 20 år frem i tid, og stiller deg selv det samme spørsmålet (Dyllick & Hockerts, 2002).

Avery & Bergsteiner undersøkte lederskapet i 50 ulike virksomheter for å finne svaret på nettopp dette. I utvalget finner du virksomheter med et tydelig kortsiktig perspektiv – hvor et stort fokus på aksjonærer og neste kvartalsrapport råder. I tillegg finner du virksomheter med et mer langsiktig perspektiv – hvor den utvidede gruppen interessenter står i fokus. Gjennom observasjon og forskning kom Avery og Bergsteiner frem til fire underliggende karakteristikker på bærekraftig ledelse: (1) å ha et langsiktig perspektiv i beslutninger, (2) å fremme systematisk innovasjon, (3) å utvikle en dyktig, lojal og engasjert arbeidsstyrke og (4) å tilby kvalitetsprodukter, tjenester og løsninger (Avery, 2005, s. 5). Elementene som fremlegges av Avery & Bergsteiner belyser dermed hvorfor såkalt grønnvasking har lite for seg med hensyn til bærekraft, ettersom dette ikke gjør noe med de underliggende variablene som kjennetegner bærekraftig ledelse.

Den samme forskningen dannet grunnlaget for modellen «bærekraftspyramiden» («The Sustainable Leadership Pyramid»). Bærekraftspyramiden er bygget opp av 23 interagerende ledelsesfaktorer som til sammen legger til rette for bærekraftige utfall. Modellen tilbyr med dette en mer detaljert beskrivelse av hva det er som kjennetegner bærekraftig ledelse. Strukturen på bærekraftspyramiden er hierarkisk, og fordelt på tre ulike nivåer: Grunnleggende faktorer, høyere ordens faktorer og drivere av nøkkeltallsindikatorer. Med dette illustrerer Avery og Bergsteiner at visse faktorer fungerer som forutsetninger for mer avanserte og driftsnære utfall. Ta for eksempel Equinor, som i 2020 erklærte at de innen 2050 skal være karbonnøytrale. I hvilken grad Equinor lykkes med denne målsetningen, vil i følge Avery & Bergsteiner avhenge av faktorene som presenteres i fortsettelsen. I bunnen av pyramiden ligger de grunnleggende faktorene, altså selve fundamentet for bærekraftig ledelse. Akkurat på samme måte som at enhver bygning er avhengig av en solid grunnmur, vil enhver leder være avhengig av de grunnleggende faktorene for å videreutvikle en bærekraftig organisasjon. Eksempler på slike grunnleggende elementer er kontinuerlig utvikling av menneskene i organisasjonen, et langsiktig perspektiv både med hensyn til drift og de ansatte, sosial- og miljømessig ansvarlighet samt en sterk delt visjon relatert til bærekraftig utvikling. Tilstedeværelsen av de grunnleggende faktorene legger til rette for videreutvikling av høyere ordens faktorer.

Til sammen skaper teorien til Avery og Bergsteiner et helhetlig perspektiv på hva bærekraftig ledelse kan innebære. På den ene siden stilles det krav til at en bærekraftig organisasjon både rapporterer og gjør praktiske endringer med hensyn til den triple bunnlinjen – med det utvidede miljømessige og samfunnsmessige ansvaret dette medfølger (Lozano, 2008). Her er det likevel rom for grønnvasking, altså en slags iscenesettelse hvor virksomheten fremstår bærekraftig på overflaten, uten at dette er dypt forankret i organisasjonen. På den andre siden flytter bærekraftspyramiden noe av fokuset bort fra den triple bunnlinjen, og retter søkelyset mot de underliggende faktorene som danner fundamentet for bærekraftig ledelse. Rammeverket sier altså noe om hva som trolig må være på plass, før du som leder kan skape en reell bærekraftig organisasjon. Hva er så en reell bærekraftig organisasjon? Da må vi tilbake til spørsmålet jeg stilte i starten: Spol 20 år frem i tid. Er verden et bedre sted som følge av din virksomhets eksistens?