Ledelse for nyskapning

Dagens Næringsliv - 3. juni 2013

Lederens evne til å vekke kreativitet og arbeidslyst er det som kan bidra til å trekke organisasjonen igjennom radikal endring og nyskapning.

Jeg snakket nylig med en leder som var mye flinkere enn meg. Det jo ikke sånn at det ikke har skjedd før, men denne gangen kom jeg virkelig til kort.

Han hadde, sammen med sin ledergruppe, tenkt igjennom så mange forhold, kompleksiteten i situasjonen ble godt formidlet, og ved samtalens slutt sto vi ved det strategiske punktet. Behovet for innovasjon. Valg under usikkerhet, men du må handle.

Hvordan unngår du å bli passivisert av uforutsigbarheten, behov for informasjon eller egne analyser i en slik situasjon? Hvordan kan organisasjoner aktivt respondere på eller skape nye muligheter? Det krever noe annet enn optimalisering av daglig drift.

Det krever blant annet gode arenaer for kunnskapsdeling og samarbeid. Det er en forutsetning for at det skal skje noe nytt. Det krever også et lederskap som skaper gode relasjoner.Innovasjon handler om å få satt nye prosesser ut i livet. Ikke stivne i rutiner, men bruke kunnskap og kreativitet til å introdusere nye ideer, prosesser eller produkter. Når innovasjonsbehovet er stort synliggjøres nødvendigheten av å mobilisere og dele individuell og felles kunnskap.

Samhandling på arenaer for kunnskapsdeling og nyskapning krever en bestemt dynamikk for å virke. Jeg vender ofte tilbake til ETH-professor Georg von Krogh sin artikkel «Care in Knowledge Creation». Den handler om kunnskapsdeling og jeg opplever at den tar noen avgjørende øyeblikk i innovasjonsprosesser på kornet.

Artikkelen tar utgangspunkt i det som i noen andre sammenhenger blir borte. Kunnskap er uløselig knyttet til mennesker. Det iboende usikre og uforutsigbare ved nyskapning skal håndteres av ledere og medarbeidere. Du blir sårbar når du skal bryte med det som er vedtatt som sant og riktig. Situasjoner hvor individuell kunnskap og forsøk på nytenkning skal gjøres kjent for andre, må håndteres. Med «care».

Hva er det som hemmer kunnskapsdeling? Personlig kunnskap må gjøres kjent i et språk som aksepteres som legitimt i virksomheten. Formidling av nye forretningsmuligheter kan for eksempel være avhengig av et innovativt vokabular for å vinne frem.

  • Historier og vaner danner en annen barriere. Det kan være historier om implementering av teknologi som ikke har virket, eller om rutiner det er umulig å sette spørsmålstegn ved. Dette parkerer nye initiativ.
  • Formelle prosedyrer fungerer på flere måter. På den ene siden representerer de nedfelt erfaring og struktur for løsning av komplekse oppgaver, på den andre siden danner de en barriere for å få anerkjennelse for kunnskap som ikke faller inn i strukturene.
  • Virksomhetens virkelighetsforståelse er den mest fundamentale barrieren. Organisasjonens strategiske mål, formål og kjerneverdier danner denne forståelsen. For individer kan det være svært krevende å fremme ideer og synspunkt som bryter med dette bilde.

Det er nyttig å kjenne til barrierene for å ta grep. Når von Krogh snakker om sin egen praksis på området, i ledelse av forskere som skal produsere ny viten, er det med dyp innsikt. Hans instruksjon til sine professorer når stipendiater skal legge frem ideer er illustrerende. Han sier: «Jeg vil se blod». Så hardt skal de bite seg i leppa når de har lyst til fortelle hvorfor dette ikke går, om tidligere tenkning på området eller når de sitrer etter å formidle sin merkunnskap til de håpefulle kandidatene. Jeg tror det er et godt eksempel på ledelse som fremmer kunnskapsdeling og innovasjon.Hva danner gode betingelser for kunnskapsdeling? Ifølge von Krogh er det av stor betydning hvilke verdier som former relasjonene i virksomheten og hvordan relasjonene i organisasjonen håndterer ivaretagelse av hverandre. Gode relasjoner danner et trygt ståsted for å ta spranget ut i nye markeder,

produkter eller innovasjonsprosesser.Samtalen jeg nevnte innledningsvis var så inspirerende. Dette var en leder i en virksomhet som konkurrerer globalt, som er hardt utfordret av konkurrentenes sterke innovasjonskraft. Med ryggen mot veggen var han strategisk smart, kunnskapsrik, spørrende og ærlig. Utfordringene han sto i ble det jeg gikk og grublet på i dagene etterpå. Han vekket både kreativitet og arbeidslyst hos meg.Kanskje er det denne lederens kapasitet til å mobilisere sine medarbeidere som vil trekke organisasjonen igjennom radikal endring og nyskapning? Å løfte frem dette perspektivet var mitt eneste bidrag.

Beate Karlsen i Dagens Næringsliv 03. jun. 2013