Sosial valutarisiko

Hva er gangbar «valuta» mellom ansatte på din arbeidsplass? Gjelder ikke gamle verdier lenger?

Hvilke type handlinger sees på som gode og riktige i din organisasjon? Hva gir deg legitimitet som leder og medarbeider? Hvem er «heltene»? Psykologiske kontrakter er betegnelsen på hva vi tror vi får i bytte for vår innsats i en relasjon. Slike kontrakter regulerer indirekte vårt arbeidstaker- og arbeidsgiver forhold. Avtaler som binder uten å være «avtalt». Brudd på de etablerte psykologiske kontraktene kan føre til motivasjonsfall for både medarbeidere og ledere. Organisasjoner skifter med jevne mellomrom ideologi og dermed også byttelogikk. Har du bygget opp kreditt basert på en valuta, er det ikke alltid like lett å skifte logikk.

«Han hadde som enhver god patriark sørget for at folkene hans fikk det de trengte. I bytte mot denne omtanken var hans medarbeider lojal.»

Et av de sterkeste skiftene jeg har observert er et tradisjonelt hierarki med sterk fag- og funksjonsdeling som beveget seg mot en flat integrert organisasjonsform med kraftig delegert myndighet. Instruksjoner og maskuline tegn på styrke gikk fra å være knallhard valuta til å skulle avlæres. I overgangen til nye ledelse- og organisasjonsform dukket det opp mange brudd på tidligere psykologiske kontrakter. De gjensidige forventningene til relasjonen og byttet mellom arbeidstaker og arbeidsgiver ble endret.

Jeg husker spesielt godt en episode. Jeg skulle intervjue ansatte i en avdeling som et ledd i endringsprosessen. Dette i seg selv skapte stor ståhei, fordi det ikke var helt vanlig at alle fagarbeidere ble tatt med på råd. De fleste dukket opp, og jeg hadde gode samtaler. Det tegnet seg et bilde av en ganske hyggelig patriarkalsk sjef av den «gamle» sorten. Ikke helt i tråd med nytenkningen, men ingen dårlig leder. En av de ansatte i avdelingen ville imidlertid ikke bli intervjuet. Jeg ble interessert i hvorfor. Forklaringen uteble. En sentral uformell leder i avdelingen forbarmet seg over meg og forklarte. Den ansatte som ikke ville intervjues, hadde en gang jobbet på et kaldt underlag i flere dager og sjefen hadde sett at han var kald på beina og fått tak i varme støvler til ham. Han hadde som enhver god patriark sørget for at folkene hans fikk det de trengte. I bytte mot denne omtanken var hans medarbeider lojal. Han ville ikke si noe som kunne tolkes som ufordelaktig om sjefen. Han sviktet ikke den gamle psykologiske kontrakten mellom dem. Det var god valuta for han.

I organisasjonsendringer med kraftige skifter i hva som har verdi, kan såkalt relasjonell valutarisiko tjene som metafor. Du har basert din ledestil på et sett av gjensidige forventninger og bygget opp kredibiliteten basert på dette. Så er det med ett en annen valuta som gjelder. Omstillingen til en ny organisasjonslogikk representerer ofte innføring av ny valuta. I dette ligger en risiko. Bedrifter kan avlaste finansiell risiko ved å bruke ulike finansielle risikostyringsinstrumenter. Det ikke like lett å avlaste relasjonell risiko. Eksterne konsulenter kan brukes som risikostyringsverktøy. De kan brukes som garantister for nye organisasjonsformer i overgangen fra de gamle, og de kan kastes ut hvis det ikke fungerer. På sitt beste fungerer de som plattform for å håndtere overgangen, slik at det blir mulig for organisasjonen å bygge opp ny praksis rundt nye, ønskede prinsipper.

På det verste bidrar eksterne konsulenter til å love for mye om fremtiden og sette for liten pris på verdier knyttet til eksisterende praksis. Brudd på psykologiske kontrakter «straffes», og det er kanskje ikke så mange arbeidstakere som har den samme lojalitet som vi så beskrevet ovenfor. Det kan se ut som vi bytter innenfor kortere horisonter i dagens arbeidsliv. Langsiktige og robuste avtaler er sjeldnere. Skjørere psykologiske kontrakter krever mer valutasensitive ledere. Bevissthet om de psykologiske kontraktene en virksomhet er bygget på, er nødvendig for at konkurransekritiske forhold og miljøer ikke «kastes ut med badevannet» i endringsprosesser. Det burde oppta alle store norske virksomheter i endring. I det minste hvis de er avhengige av kompetansen og menneskene i organisasjonen.

Beate Karlsen

Utviklingsdirektør

+47 920 40 885

beate.karlsen@aff.no