God fremtidstenkning er en kompetanse

Ledernytt - 25. oktober 2019

Vi er inne i en teknologisk revolusjon som fører til økt usikkerhet og kompleksitet. I mange selskaper diskuteres det hvordan man skal forbli konkurransedyktig og sikre gode tjenester i en mer digitalisert verden.

Jeg sitter i mange ledergrupper og lytter til deres diskusjoner og hva det betyr for deres beslutninger og retning fremover. Jeg er overrasket hvor sterke meninger enkelte kan ha i slike diskusjoner, hvor skråsikkert de uttaler seg, hvor lett de holder på meningene sine, og hvor raskt de konkluderer. Mer bevissthet og læring om gode normer for fremtidstenkning kan ledergrupper nyte godt av. Hva sier nyere forskning om god fremtidstenkning?

Seniorkonsulent Morten Eikeland,
Fagansvarlig AFF Samspill&Ledelse

Hvor ofte tenker vi på fremtiden?

De fleste ledergrupper tenker mye på fremtiden. Psykologen Roy Baumeister fant at 19 prosent av alle tanker handler om fremtiden. Av disse, handler 50 prosent om samme dagen, mens bare 19 prosent handler om mer enn ett år frem i tid. Tankene våre styres mot kortsiktighet. I 75 prosent av tiden, planlegger vi hva vi skal gjøre i dag og i morgen. Å planlegge oppleves som svært meningsfullt. Det føles bedre å planlegge morgendagen enn å tenke flere år frem i tid.

Mange ledergrupper holder møter hvor de kombinerer det kortsiktige og det langsiktige. I min erfaring, vinner ofte det kortsiktige fokuset. Vi får løst våre nære problemer hvilket gir oss kontroll. Den fjerne fremtid oppleves som mer teoretisk og mindre kontrollerbar. Jeg tror ledergrupper bør skille mellom kortsiktige og langsiktige møter og diskusjoner.

Planleggingsfella

Når vi tenker om fremtiden har vi en tendens til å tenke mer generelt, abstrakt og prinsipielt. Ofte kan vi være overdrevet selvsikre og over-optimistiske. Ledere elsker positive menneskers langt mer enn negative. Ulrikke Malmendier har i sine studier om finansiell atferd vist at ledernes overdrevne selvtillit fører til at toppledere vedtar flere fusjoner enn de burde. De tror at fusjonen blir mer lønnsom enn den faktisk blir.

I tillegg tror vi ofte at vi forstår mer enn det vi faktisk gjør. Vi skiller ofte ikke mellom gjenkjennelse og forståelse. Hører vi ordet digitalisering eller «agil» nok ganger, tror vi at vi forstår det, og vi glemmer å undersøke hva det konkret betyr. Nesten alle selskaper har digitalisering i strategien. Strategien er ofte abstrakt fordi det er stor psykologisk distanse fra strategien lages og til den realiseres. Distanse skaper abstrakt og generell tenkning. Regjeringens strategi for digitalisering av offentlig sektor innen 2025, er å få brukerne til å oppleve én digital, offentlig sektor. Hva betyr egentlig det?

Å oversette strategi til praksis er en krevende jobb. Det fikk Stortinget smertefullt erfare da de skulle bygge garasje. Strategiplaner innebærer fokus på det essensielle og hvorfor virksomheten skal gå i en retning. Hva betyr strategien for meg og min avdeling akkurat nå? Det spørsmålet gir lav psykologisk distanse. Det fører til mer konkret tenkning, med fokus på detaljer og hvordan strategien skal gjennomføres. Da dukker begrensningene og følelsen av inkompetanse opp, som igjen fører til realisme og pessimisme. Planen og virkeligheten samsvarer ikke.

Vi går i planleggingsfella når vi lager planer og spådommer som ligger urealistisk nær best tenkelige scenario. For tiden har vi en overdreven tro på alt digitalisering skal løse. Trolig vil noe bli bedre og andre ting verre. Brukerne vil huske det som blir verre. Vil brukerne oppleve èn digital offentlig sektor? Neppe.

Planleggingsfella er vanskelig å komme utenom, men ledergrupper kan redusere den ved å gjøre 3 ting:

  1. La andre som ikke er så motivert vurdere planene. De er ofte ikke så positive.
  2. Evaluer tidligere prosjekter og vurder hvordan de gikk. Det gir en referanseramme som kan gi mer realisme.
  3. Vær forsiktig med «best practice» sammenligner. Det er bare én mester. Fokuser på vanlig prosjekter.

Å spå fremtiden

For å ta valg for fremtiden spår ledergrupper fremtidige hendelser. Beslutningspsykologen Phillip Tetlock har studert over 80 000 prediksjoner gjennom 20 år. Han fant at eksperter predikerer dårligere enn tilfeldighet og ikke-eksperter. Det er stor variasjon mellom eksperter, og variasjonen handlet om måten de tenkte på. De mest populære ekspertene i media var de dårligste. De var ofte tydelige, selvsikre, generelle og konkluderende. De som var gode til å predikere var komplekst tenkende, forsiktige, spesifikke og ydmyke, åpne og pragmatiske ved at de tok ideer fra mange hold.

Forskningen førte til at Tetlock fikk støtte av etterretningstjenesten i USA til å sette opp prediksjonskonkurranser for å identifisere, og trene opp individer og team til å spå fremtiden. De beste ble kalt «superforecasters». Disse deltok i prediksjonskonkurranser med etterretningsanalytikere. «Superforecastere», som ikke var eksperter, gjorde det 30 prosent bedre enn etterretningsanalytikere, selv om sistnevnte satt med gradert informasjon.

Hva kan ledergrupper lære av «Superforecasters»

De gjorde det mange ledergrupper ikke gjør: De følger normer for god tenking. Det handler både om hvor mye informasjon vi søker, hvilken retning vi søker og hvordan vi trekker slutninger basert på den informasjonen vi har. Hvorfor tenker ledergrupper dårlig?

  • De er selvsikre selv etter å ha søkt lite informasjon
  • De søker fakta og argumenter i en retning, og lager slutninger som hindrer dem å velge riktig
  • De tenker for lenge og tar inn for mye informasjon, slik at de blir handlingslammet.

«Superforecasters» hadde høy, aktiv og åpen tenkning. Mange ledere tror de er mer åpne enn de de faktisk er.

Personer med høy åpen tenkning:

  1. søker fakta og informasjon som går mot egne meninger
  2. bruker mer tid med de som er uenige enn med de som er enig
  3. det å endre mening betraktes som en styrke heller enn svakhet
  4. søker forskjellig informasjon før de gjør seg opp en mening.
  5. justerer meningene sine når andre har argumenter og fakta som går imot deres egne meninger.
  6. er pragmatisk i forhold til egne prinsipper, kjepphester og ideologier

Praktiske råd til ledermøter

Legg frem ståsted før diskusjon

Deltakerne i gruppen legge frem sitt intuitive ståsted (positiv/negativ) og styrken i meningen fra 1-9, først individuelt, så i gruppen. Lederen ytrer seg sist. Da tydeliggjøres posisjonene før saken diskuteres. Å gjøre den samme oppgaven etter diskusjonen gir en indiksjon om folk har beveget seg på grunn av arbeidet i gruppen.

Sett folk med samme ståsted i en gruppe.

Personer med samme ståsted lager felles argumenter på tavla. Vi er mye bedre til å produsere argumenter som bekrefter våre meninger enn argumenter som avkrefter våre meninger. Deretter jobber de med hverandres argumenter. Først noteres gode argumenter for det andre perspektivet, deretter svakhetene. Vi er mye bedre til å se svakheter med andres tenkning enn vår egen. Vi er også dårlige til å se gode argumenter ved et annet ståsted. Dette hjelper gruppen til å forbedre begge siders tenkning. Til slutt, gå sammen som gruppe og diskuter argumentene. Valget tas av gruppens leder, og da er det et mer informert valg.

Bruk tall, og ikke ord på sannsynlighet

I diskusjonen vil det være mange slutninger om årsaksforklaringer som – hvis vi gjør x, så skjer y. Disse beskrives gjerne med ord som «skjer», «kan eller vil skje». Det er vanskelig å forstå (u)sikkerheten som ligger i slike ord. «Kan skje» kan bety 30 prosent eller 50 prosent sannsynlighet uten at det er tydeliggjort. Det kan føre til feil vurderinger og beslutninger. «Superforecaster» bruker tvilen sin kvantitativt ved å tallfeste årsaksforklaringene. Det skaper åpenhet og mulighet til å utforske hva som ligger i 70 prosent eller 30 prosent usikkerhet. Tvilen gir økt åpenhet og bedre vurderinger enn kvalitative ord. Tall gir mulighet for mange grader av tvil. Det gjør ikke ord i samme grad. «Superforecasters» oppgraderer sannsynligheten etter hvert som ny informasjon kommer inn.

Meninger er hypoteser som kan testes, ikke skatter som skal tas vare på.

Meninger blir identitet for folk. Ideologi låser tenkning, mens pragmatisk tenkning åpner den. Noen elsker standardiseringer, mens andre hater det. Meningene kan bli hugget i stein. Hvor mye bevis skal til for at en klimaskeptiker skifter side? Hva skal til for at du sier Trump har gjort noe bra? «Superforecasters» oppdaterer oppfatningene ved ny innsikt. Det gjør ikke ideologene. De er for personlig knyttet til sine meninger. Det fører til dårligere beslutninger. Når fakta endres, justeres meningene. Disse kan komme fra andre og fra en selv gjennom selvrefleksjon og en selvkritiske holdning. Å lytte til egne intuisjoner og prøve å avkrefte dem gir bedre vurderinger.

Å jobbe godt med fremtiden fordrer god åpen tenkning, tørre å gå i dybden, tillate pessimisme og å skape en heterogen gruppedynamikk. Ledere som viser tvil, tar innover seg kompleksitet i tenkningen og endrer meninger underveis blir bedre til å tenke fornuftig om fremtiden. Dette kommer vanligvis ikke av seg selv….