Hvis alle vet det, hvorfor er det så vanskelig?

NHH Bulletin nr. 1 2018

De fleste av oss vet hvordan god ledelse ser ut, men det krever selvbevissthet, evne til å manøvrere i komplekse og til tider uoversiktlige situasjoner og for de fleste av oss kontinuerlig innsats for å utøve godt lederskap, sier Hans Morten Skivik, AFFs nye direktør på konsulentselskapets flaggskip, Solstrandprogrammet.

Han møter oss en tidlig morgen i Universitetsbibliotekets kaffebar, like ved AFF og NHHs lokaler i Drammensveien. Skivik er cand.polit. fra UiO og har en master i konflikt, megling og forhandling fra Universitetet i København, foruten dette har han studier i kompleksitet og endring og er utdannet psykoterapeut. Han har 20 års erfaring fra ledelsesutvikling og har skrevet flere bøker innen fagområdet ledelse og organisasjon.

 

Godt lederskap?

Financial Times evaluerer årlig verdens beste lederutviklingsprogrammer. Her skårer Solstrandprogrammet høyt med hensyn til måloppnåelse, design, forventet utbytte og valuta for pengene. Programmet rangeres blant Nordens beste.

Programdirektør Skivik, som har vært konsulent på programmet ifire år, skriver ut sitt første kull ledere fra Solstrand denne våren. Et nytt kull startet i april. De skal inn i et løp over 14 måneder.

– Du kan spørre nesten hvem som helst om hva godt lederskap er, og svarene er universelle. Vi beskriver det med ord som strategiske, endringsorienterte, gir tillit, tar ansvar, er tydelig, gir tilbakemeldinger og er resultatorienterte.

Professor Julian Birkinshaw fra London Business School er foreleser på Solstrandprogrammet.

– Han stiller det enkle, men presise spørsmålet: Hvis alle vet det, hvorfor synes det å være så vanskelig i praksis?

Strekke seg

– Svaret til Birkinshaws kan synes overraskende. Behovet for kontroll og andre drivere står ofte i veien for det vi vet vi burde gjøre. I tillegg omfatter også forventninger og krav som kan synes unaturlig for den enkelte, sier Skivik.

Skal du bli en god leder, må du strekke deg på egenskaper du ikke er så god på, uten å miste de kvalitetene du har av syne, utdyper Skivik.

– Det blir som en annen av våre forelesere, professor Gareth Jones, sier «be yourself more with skills». Jeg liker den inngangen, du skal ikke bli noe annet enn det du er, men kan bli mer av deg selv for å øke handlingsrommet i ledergjerningen. Det er et mye mer konstruktivt utgangspunkt for egenutvikling enn å tenke at jeg skal forandre meg, som er en mer klassisk oppfatning av læring, da er jo kravet å bli noe annet enn det jeg er.

Mange mener at lederskap er noe som skal utvikles inne i lederen og glemmer at lederskap er noe som opptrer mellom mennesker og i veldig forskjellige kontekster.

Skivik møter ledere på høyt nivå. De har fått til mye, de er dyktige og de vil mer, sier han. Mye av den livshistorien vi har med oss har gitt oss teorier omhvem vi er, hvorfor vi er det vi er og ikke minst hvilken leder vi er, mener Solstrand-direktøren.

– Ta meg selv som eksempel, en person med passe konfliktunnvikelse. Det skal ikke plukkes vekk, fordi det sannsynligvis også betyr at jeg er empatisk og tolerant, og det er fint i mange situasjoner. Men jeg må fortsatt strekke meg på områder og møte de utfordrende samtalene når situasjonen krever det.

Helhetlig utvikling

På Solstrand jobber deltakerne med strategi, innovasjon og de forretningsmessige utfordringer den enkelte står oppe i. Det er også rom til å arbeide med egne erfaringer og livshistorie i tilknytning til utøvelse av lederskapet. Enkelte ganger utforsker deltakerne A og B historien sin. Det ene er den offisielle historien om lederkarrieren og det vi viser frem fra livet, og den andre kan handle om erfaringer vi ikke er like bevisste på. Det overraskende er at det ligger mye læringspotensial også i de mer vanskelige erfaringene vi har med oss.

Skivik beskriver sin egen primæridentitet som «en enkel gutt fra Horten», med noen krevende år med lærevansker på barne- og ungdomsskolen. Det var ingen forventing om at han skulle ta videregående.

– Men det betyr også at jeg er en ganske god konsulent for folk som har utfordringer med å tilegne seg fagstoff eller har mye prestasjonsangst, et eksempel på hvordan en erfaring kan brukes senere i livet.

Tidig sjef

Han gikk selv veldig tidlig inn i en lederrolle. Allerede som 25-åring ble han leder for et femtitalls personer. Mange var på alder med hans foreldre. For Skivik ble det lederutvikling i praksis. Han hadde lest mye om ledelse, og mente han kunne mye.

– Men det å komme på innsiden av rollen som leder er noe helt annet enn å stå på utsiden. Det er langt mer kompleks enn det ser ut til. Og det synes jeg er spennende med Solstrandprogrammet, vi kan ta den enkeltes kompleksitet på alvor. Vi har mye tid og kan gå i dybden og behøver ikke å oversette dette til enkle firfeltmodeller og løse vanskelige forhold med quik fiks.

– Kommer en leder inn på Solstrandprogrammet som én versjon, og går ut som en annen?

– Dette er veldig interessant spørsmål. Svaret er både ja og nei. Lederne på programmet deltar frivillig, mange har planlagt sin deltakelse i årevis og uten unntak er alle motiverte. De har store ambisjoner, på egne og egen virksomhets vegne. Endel av dem har en forestilling om at de skal fikses. De sier at de har en eller annen skavank som skal rettes opp. Og som sagt tidligere, vi tenker at det er rom for å bli mer av seg selv, derfor nei. Å utvikle selvinnsikt gir muligheter til å se på tidligere erfaringer i et nytt lys.

Det kan åpne opp for å ta bedre valg i møte med nye lederutfordringer og noen gamle mønstre blir borte, på den måten ja. Det intensive arbeidet mellom deltakerne gir rom til å utforske seg selv og sin virksomhet i mange perspektiver. Og perspektiver er viktig fordi vi ikke prediker den «rette lære» om ledelse.

Titler og karriere

Ledelse er ikke primært å følge en oppskrift eller et regelverk, det er å stole på seg selv og verdiene sine og tåle alle unntakene, sier AFFs programdirektør.

– Tian Sørhaug sier svært treffende at ledelse er som husarbeid, hver gang du er ferdig er det noen som begynner å spise igjen. I tillegg peker han på forskjellen mellom styring og ledelse. Ledelse er utøvelse av skjønn og handler derfor ikke om regler og prosedyrer. Det er viktig å skille mellom avvik og unntak.

Lederskapet trer frem når vi står ovenfor situasjoner vi ikke har de umiddelbare svarene, oppskriftene eller løsningene på. Ledelse handler om å håndtere unntakene og manøvrere i uoversiktlig farvann, da kan du ikke bruke oppskriften til en suksessrik leder som har skrevet boken om 10 gode råd for å lykkes i lederrollen. Du må kjenne konteksten, deg selv, dine medarbeidere, tørre å be om hjelp og ta så kloke beslutninger som mulig.

Første uken på Solstrand kan handle litt om titler og karriere, men det forsvinner i løpet av kort tid, forteller Skivik. Når arbeidet starter legges glansbildene til side. Her er det også lite rom for å dyrker stereotypiene høy sigarføring og Birken, selv om det er høy treningsaktivitet.

– Glansbildene legges igjen hjemme. På Solstrand møter deltakere av kjøtt og blod, både med virksomhetens og deres egne utfordringer i front. Deltakerne i hver gruppe er direkte, åpne og stille kritiske spørsmål til hverandre. De blir dine nærmeste profesjonelle venner og viktigste kritikere. Mange holder kontakten i årtier etter at programmet er avsluttet.

«Full kontroll»

Skivik har møtt flere «prestasjonsjunkier» i løpet av sin rolle som ledelsesutvikler.

– Det er personer som har vært superflinke i hele sitt liv. Så kommer de til midten av førtiårene og opplever prestasjonen i seg selv som ganske meningsløs, samtidig som de er redd for å miste ambisjonene sine. De utforsker og arbeider med verdiplattformen bak prestasjonene. Det kan kanskje høres banalt ut, men det kan være et krevende arbeid.

Lederutvikleren beskriver deltakerne som dyktige, ambisiøse og etiske orienterte ledere som vil noe både med samfunnsoppdraget, virksomheten og sin egen rolle.

– Det er meningsfylt og et privilegium å få til å arbeide sammen med. I en travel hverdag hvor quick fix og app-er skal bidra til din utvikling på alle områder, har Solstrandprogrammet en viktig plass. Vi tør å bruke tid, refleksjon, tro, tvil og forskjellige perspektiver.

I en verden som endrer seg som aldri før trenger vi kloke ledere som evner å manøvrere i komplekse og uoversiktlige situasjoner framfor å ha illusjonen om at en kan kontrollere omgivelsene, avslutter Skivik.

Første gang publisert i NHH Bulletin nr. 1 2018

Kontakt